中國人喜歡吃，也造就了很多老字號餐飲品牌，僅在北京，就有全聚德、東來順、華天飲食等幾大傳統(tǒng)品牌。
如果我們數(shù)數(shù)其中有多少能夠成為有規(guī)模、有市場占有率的全國性大公司，就發(fā)現(xiàn)這些老字號企業(yè)基本是“小而美”，很少“大而強”，國外的餐飲連鎖企業(yè)可以造就“肯德基”“麥當勞”這樣的世界級公司，中國的很多老字號卻越大越?jīng)]有競爭力，這是為何？
今天我們就通過海底撈和全聚德兩家企業(yè)的成長對比，回答這個問題。
01 全聚德長不大的原因是單點競爭劣勢
全聚德這個名字是北京為數(shù)不多的代名詞。作為一家代表首都文化、中華飲食歷史的品牌企業(yè)，經(jīng)營受到全國人喜愛的特色食品餐廳，不得不說全聚德?lián)碛械锰飒毢竦馁Y源條件。
但是，如果研究近十年來這家公司的成長數(shù)據(jù)，就能發(fā)現(xiàn)自2012年全聚德公司19.43億元的營業(yè)收入達到頂峰之后，此后的2013年-2015年，營業(yè)收入分別為19.02億元、18.46億元、18.53億元，2016和2017年仍在18億元徘徊，這家公司已經(jīng)進入了長達五年的成長瓶頸期，20億元銷售收入的天花板一直無法打破。
逆水行舟，不進則退，全聚德沒法進一步增長的問題如果不能解決，這家上市公司難有未來，“全聚德”這個中國品牌的價值，恐怕很久以后只能在博物館里去評估了。
全聚德的成長困惑是什么原因造成的？有非常多的評論認為，要么是烤鴨的口味很難打到中國南方去，要么是公司的店面管理能力不夠?qū)е掠缓?，因而使得長期以來全聚德的全國努力開店都沒法推動公司真正實現(xiàn)收入增長。
這些原因都可能局部正確，但是它們都沒法解釋一個問題，那就是一些沒有品牌基礎(chǔ)，從零做起的新餐飲企業(yè)可以從一個地方迅速走向全國，快餐類、酒樓類的企業(yè)例子很多，為何全聚德不行？
我們認為，從企業(yè)成長的普遍規(guī)律來說，目前全聚德出現(xiàn)的成長瓶頸問題，體現(xiàn)了一家中國企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然現(xiàn)象，單點競爭無法抵抗鏈條競爭和網(wǎng)絡(luò)競爭，我們稱為“單點競爭劣勢”。
這個規(guī)律反映了企業(yè)競爭格局演變的趨勢，剛開始的競爭都是在一些局部的環(huán)節(jié)上進行的，然后我們看到有很多企業(yè)開始通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和全覆蓋，實現(xiàn)一體化，通過全鏈條的競爭力發(fā)展業(yè)務(wù)。
近幾年又有很多企業(yè)開始發(fā)展企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，通過更多的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)連接起來提高競爭能力。這個局面下問題就產(chǎn)生了，如果一家企業(yè)只在“局部環(huán)節(jié)”和“點”上具有競爭力，是很難長期與有整個鏈條能力或者有整個網(wǎng)絡(luò)能力的企業(yè)展開競爭的。你只有一個點的力量，競爭者有一個鏈條上三個點或者多個點的力量，或者有一個網(wǎng)絡(luò)上幾十個點的力量，即使這一個點上力量大，但也沒法長期取勝。
回到全聚德的案例，這家公司到目前為止主要的業(yè)務(wù)還集中在北京地區(qū)數(shù)量有限的全聚德餐廳，從菜品到服務(wù)項目給客戶的選擇空間不大，從店面數(shù)量和分布來看，難以和其他有幾十家、上百家門店的餐飲企業(yè)比試抗風險能力，從服務(wù)內(nèi)容和產(chǎn)業(yè)鏈條上看，也沒法和一些擁有投資、產(chǎn)品鏈的同行對抗。
因而，在中國餐飲行業(yè)年平均增速10%左右的環(huán)境下，全聚德卻止步不前，這是成長模式問題所導致的。
02 海底撈成功是選擇了正確的成長模式
作為對比，下面看一看在海底撈過去七年間的成功故事。自從《海底撈你學不會》成為熱銷書后，這家公司成功的原因都被引向了其“變態(tài)”一樣的服務(wù)。
誠然，服務(wù)的差異性是這家公司的一個與眾不同之處，但是我們?nèi)绻屑毞治鏊某砷L路徑，就能發(fā)現(xiàn)正是因為海底撈選擇了一個正確的成長模式才能走到今天，成為一家年收入超過100億元的大型中國餐飲企業(yè)。
海底撈2011年時的營業(yè)收入僅有20億元多一點，2017年則超過100億元，在全聚德停止增長的同時期內(nèi)，它實現(xiàn)了接近29%的年復合增長率。它是如何做到的？
基本邏輯依然是將自己從一個點上的成長，首先延伸成一個鏈條的成長，然后再加快在網(wǎng)絡(luò)上的成長，進而形成了一個快速增長的循環(huán)。簡單回顧一下這個循環(huán)增長的過程：
第一步，海底撈先通過在國內(nèi)的店面擴張，橫向獲得了更多的實力；
第二步，海底撈開始在產(chǎn)業(yè)鏈上布局，并且推動調(diào)味品、冒菜等新產(chǎn)品線發(fā)展壯大，縱向獲得了安全保障，抗風險能力增加；
第三步，海底撈繼續(xù)在橫向擴大店面，向海外市場擴展，目前開設(shè)了11家海外餐廳，推動市場的進一步擴張；
第四步，海底撈繼續(xù)在縱向深度擴展，通過投資業(yè)務(wù)進入其他周邊行業(yè)，增強公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。
通過這樣一個循環(huán)，海底撈形成了一個不僅有產(chǎn)業(yè)鏈條，更有產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場網(wǎng)絡(luò)的模式，進而推動海底撈實現(xiàn)了超過100億元的銷售收入。
03 開啟正確的成長模式才不會衰退
中國公司都在追求做強、做快和做大、做久的平衡，從海底撈和全聚德兩個案例的比較中，企業(yè)目標的達成需要正確的成長模式。分析這兩家中國企業(yè)的經(jīng)驗教訓，會看到一個更加廣泛意義的企業(yè)競爭與成長邏輯，那就是“企業(yè)競爭的三級進化”。
由于技術(shù)環(huán)境的變化，使得商業(yè)社會的發(fā)展進入了歷史性第三個階段，也就是企業(yè)競爭已經(jīng)從個體競爭，發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈競爭，再到現(xiàn)在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)競爭的新階段。
兩百年前開始的工業(yè)革命和電氣化革命，之后現(xiàn)代的工廠代替了傳統(tǒng)的作坊和小規(guī)模生產(chǎn)，進入大規(guī)模制造的時代，這個時期，企業(yè)競爭是在單個企業(yè)之間進行的，而競爭的核心是企業(yè)的成本和產(chǎn)品的價格。
從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束開始，新的大型企業(yè)集團不斷出現(xiàn)，形成了上下游一體化的企業(yè)，這個時期，企業(yè)競爭演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭，比拼的是企業(yè)的規(guī)模和效率。
近十年的企業(yè)競爭，已經(jīng)出現(xiàn)了根本的變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速應(yīng)用，信息共享、業(yè)務(wù)互動和產(chǎn)業(yè)融合快速發(fā)展起來，企業(yè)之間的跨界變得不那么困難，新的競爭關(guān)系開始演變?yōu)槠髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，大家PK的是你的網(wǎng)絡(luò)和我的網(wǎng)絡(luò)哪個更有價值，更有能量。
未來，這種形式將會繼續(xù)深化下去，現(xiàn)在只是剛剛開始。
企業(yè)競爭的三級進化說明了我們面對的外部環(huán)境隨時都在發(fā)生重大調(diào)整，在這個過程當中“適者生存、創(chuàng)者成長”。海底撈和全聚德都是中國的好公司，但過去七年間的不同道路和結(jié)果更讓我們感到這句話的重要性。
愿中國所有公司都能意識到競爭模式的變化，并主動參與到企業(yè)進化的過程中來，開啟正確的成長模式。（原標題：海底撈的成長和全聚德的困惑）
轉(zhuǎn)自：中國食品資訊
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