2月24日-3月2日，2026開年八講《認(rèn)知深度即增長高度》精彩上演。本次活動集結(jié)零跑汽車、杰克科技、TCL實業(yè)、林清軒、歐普照明、小罐茶、韶音科技、上汽大眾八家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，覆蓋新能源汽車、高端制造、智能家電、美妝護(hù)膚、消費電子等多個賽道，累計吸引300+家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、262萬+企業(yè)管理層在線學(xué)習(xí)。
連續(xù)七天，八位企業(yè)核心操盤手與喬諾咨詢深度對談，用真實的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和復(fù)盤思考，還原了戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、營銷、零售、品牌、全球化等核心命題背后的認(rèn)知升級與增長奇跡。我們對分享嘉賓的精彩觀點做了簡要整理，與您分享。
開年八講第一講，喬諾咨詢高級合伙人周雷對談零跑汽車COO徐軍。徐軍分享了零跑從一家初創(chuàng)企業(yè)，進(jìn)化為擁有清晰戰(zhàn)略共識與強大執(zhí)行力的新勢力銷冠的全過程，并詳細(xì)拆解零跑在“大、新、快、卷”的新能源賽道中，如何通過戰(zhàn)略定位、取舍與配稱，實現(xiàn)營收三年四倍增長的底層邏輯。
零跑汽車高級副總裁、COO 徐軍
在徐軍看來，戰(zhàn)略的本質(zhì)是回答“我是誰”。零跑沒有選擇成為特斯拉或BBA，而是清醒地定位為“新能源的豐田”——通過全域自研和創(chuàng)新，讓高品質(zhì)電動車普惠大眾。
這一回答決定零跑后續(xù)所有的取舍：壓倒一切的是規(guī)模，先規(guī)模后利潤，堅持成本定價而非品牌溢價。
然而，戰(zhàn)略不能只停留在老板的頭腦中。徐軍強調(diào)，戰(zhàn)略共識是關(guān)鍵，需要通過DSTE流程將老板的個人愿景轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊共同的目標(biāo)，讓大家明白，登上珠峰，從南坡上還是北坡上不重要，重要的是要登上珠峰，且是一群人一起登上。
戰(zhàn)略共識之后，是艱難的“取舍”與“配稱”。取舍最難的不是一無所有時，而是在有所成就后，能否冷靜區(qū)分是“風(fēng)大還是翅膀硬”。零跑的取舍清晰而堅定，并通過技術(shù)、渠道、管理三大配稱確保落地：全域自研的技術(shù)護(hù)城河、準(zhǔn)直營模式的渠道創(chuàng)新、流程型組織的管理協(xié)同。
零跑新旗艦D19
而這一切能夠運轉(zhuǎn)，離不開零跑“對事不對人”的工程師文化和躬身入局的執(zhí)行態(tài)度。徐軍堅持三年親自直播宣講政策，躬身一線，用行動詮釋管理者必須在奔跑中調(diào)整姿勢，在打仗中與團(tuán)隊建立信任。
最后，徐軍將零跑三年的核心心法總結(jié)為三個字：遠(yuǎn)、穩(wěn)、狠?？吹眠h(yuǎn)，要有終局思維；走得穩(wěn)，要靠流程與體系；干得狠，要帶著團(tuán)隊拼命干。他相信，當(dāng)熱愛與使命成為發(fā)心，戰(zhàn)略便不再是老板的獨角戲，而能成為全員的大合唱，最終穿越周期，抵達(dá)心中的殿堂。
開年八講第二講，喬諾咨詢高級合伙人曾小軍對談杰克科技副總裁兼人力資源總裁邱楊友。邱楊友分享了杰克作為全球縫紉機行業(yè)隱形冠軍，在整體市場不增長的背景下，如何通過“戰(zhàn)功文化”和“成長激勵體系”，實現(xiàn)過去五年營收翻倍、利潤增長近兩倍的逆勢增長。
直播中，邱楊友詳細(xì)闡述了杰克將干部成長視為企業(yè)最核心的戰(zhàn)略資源，并通過“蒙哥馬利計劃”激發(fā)組織活力的管理實踐。
杰克科技副總裁兼人力資源總裁 邱楊友
邱楊友指出，在企業(yè)戰(zhàn)略方向大致正確的前提下，組織充滿活力是成功的關(guān)鍵。杰克構(gòu)建了以“成長機會激勵”為核心的“3+3”全面激勵體系，將員工晉升與立戰(zhàn)功深度綁定，形成“升官才能發(fā)財”的鮮明導(dǎo)向。
個人成長與企業(yè)增長必須雙向咬合，而連接二者的正是戰(zhàn)功文化：員工通過攻克戰(zhàn)略難題（戰(zhàn)功）推動公司增長，公司增長后反哺員工更大的晉升空間和物質(zhì)回報，形成正向循環(huán)。
干部不是課堂培訓(xùn)出來的，而是戰(zhàn)場上打出來的。杰克遵循“7-2-1”原則，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為不同層級的戰(zhàn)場、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗，匹配相應(yīng)的人才梯隊。通過“四狼計劃”（狼嘯、戰(zhàn)狼、群狼、頭狼）分層培養(yǎng)，讓優(yōu)秀的年輕人在實戰(zhàn)中快速歷練、火速提拔。
干部人才輩出的保障，離不開兩大機制保障：一是干部能上能下、強制末位淘汰，從高層帶頭，為年輕人騰出每年30%的晉升空間；二是干部跨領(lǐng)域流動，旨在培養(yǎng)復(fù)合型人才，而非為流動而流動。
邱楊友將杰克干部梯隊建設(shè)的成功歸因于六個要素：分層分級培養(yǎng)、干部能上能下、形成增長閉環(huán)、以戰(zhàn)場歷練為核心、深耕戰(zhàn)功文化、堅持長期主義。他強調(diào)，人才培養(yǎng)是體系化工程，不能急于求成，就像栽樹一樣，只有源源不斷培養(yǎng)人才，企業(yè)才能在任何周期中都擁有穿越寒冬的能量。
開年八講第三講，喬諾咨詢旗艦產(chǎn)品線總裁趙文君對談TCL實業(yè)泛智屏副總經(jīng)理陳展園，回顧了TCL電視業(yè)務(wù)從2021年380億營收躍升至近600億的四年變革歷程。
直播中，陳展園分享了TCL電視業(yè)務(wù)如何從“規(guī)模驅(qū)動”的路徑依賴中覺醒，通過艱難的認(rèn)知共識與戰(zhàn)略聚焦，最終在MiniLED和大屏領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高端突圍，并帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈走向良性循環(huán)。
TCL實業(yè)泛智屏副總經(jīng)理 陳展園
陳展園坦言，變革的起點是對自身困境的清醒認(rèn)知。盡管初期產(chǎn)品銷量大，但品牌廉價、中高端產(chǎn)品賣不動、凈利潤率僅1%。深入復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)，根本原因是認(rèn)知局限——缺乏對時代大勢的判斷和高質(zhì)量經(jīng)營的思維。
于是，TCL開始重新定義成功：從賣了多少臺，轉(zhuǎn)向為用戶創(chuàng)造了多少價值。戰(zhàn)略方向隨之清晰——從“規(guī)模驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“品牌與價值驅(qū)動的規(guī)模增長”，核心抓手就是“大屏+MiniLED”。
然而，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最難的不是方向的選擇，而是方向的共識。陳展園表示，TCL花了三年時間，才讓全球團(tuán)隊真正對齊這一戰(zhàn)略方向。他生動地描述了內(nèi)部管理層之間的思想碰撞、共識的代價及最關(guān)鍵的“一號位篤定”。只有方向大致正確，沿途才能不斷“下蛋”。
共識之后，是堅定的聚焦與執(zhí)行。TCL在產(chǎn)品上堅持平臺化迭代，在技術(shù)上持續(xù)投入（每年超10億），在組織上向矩陣式轉(zhuǎn)型，將大生意拆解成小塊“經(jīng)營田”，讓聽得見炮火的人做決策。最終，好的旗艦大屏電視被做出來，并被成功地賣向全球。
陳展園用四句話總結(jié)這場變革：認(rèn)知深度決定增長天花板，從規(guī)模優(yōu)先到價值優(yōu)先的認(rèn)知升級是增長破局的核心；共識是有代價的，但必須經(jīng)歷碰撞篩選出真正的執(zhí)行者；變革的本質(zhì)就是做業(yè)務(wù)突破，如果方向正確，一定能沿途下蛋；聚焦才能把復(fù)雜變簡單，簡單才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。
開年八講第四講，喬諾咨詢營銷專家陳妍對談林清軒創(chuàng)始人孫來春。孫來春分享了林清軒從憑借山茶花精華油偶然成功，到通過“1+4”多旗艦戰(zhàn)略和IPMS體系，成功打造第二旗艦“小金珠”，最終實現(xiàn)從個人英雄主義到集體科學(xué)管理的物種級進(jìn)化。
林清軒創(chuàng)始人 孫來春
孫來春在實踐中意識到，單旗艦的成功往往帶有偶然性，而企業(yè)要做大做強，必須走向多旗艦的必然增長。他提出“1+4”戰(zhàn)略，以山茶花油為核心，拓展精華水、面霜、眼霜等完整護(hù)膚閉環(huán)，滿足消費者一站式需求。但過去嘗試打造第二旗艦屢屢失敗，根源在于組織和戰(zhàn)略缺乏共識，以及嚴(yán)重的部門墻。他痛定思痛，決定引入IPMS（集成產(chǎn)品、市場、銷售）體系，為林清軒裝上全新的“操作系統(tǒng)”。
IPMS的核心是打破部門壁壘，讓研發(fā)、市場、銷售從產(chǎn)品創(chuàng)意階段就開始協(xié)同作戰(zhàn)。孫來春設(shè)立了“產(chǎn)品親媽”這一靈魂角色，選拔有韌性、敢作為、有閉環(huán)思維的年輕人擔(dān)任操盤手，對產(chǎn)品全生命周期負(fù)責(zé)。他本人則學(xué)會了“閉嘴”和放權(quán)，從“首席決策官”變?yōu)椤巴夤佟?，讓聽得見炮火的人做決策。
在“小金珠”的打造中，林清軒團(tuán)隊通過深度的消費者洞察找到價值擊穿點——“精華級的水”，并在所有渠道進(jìn)行飽和式攻擊，最終實現(xiàn)上市6個月銷售額破3億的現(xiàn)象級成功。
這場戰(zhàn)役的意義不僅在于商業(yè)成果，更在于組織能力的躍升。林清軒從“一個人的戰(zhàn)斗”進(jìn)化到“一個組織的戰(zhàn)爭”，培養(yǎng)了一批具備小老板思維的經(jīng)理人，為多品牌、多旗艦發(fā)展儲備了核心人才。
孫來春將企業(yè)的進(jìn)化歸納為八個維度的升級，核心是從“人治”到“法治”。他認(rèn)為，前現(xiàn)代企業(yè)依賴英雄主義和靈光一現(xiàn)，而現(xiàn)代企業(yè)靠的是科學(xué)體系和縱橫交織的矩陣式組織。作為一把手，要甘愿成為托舉團(tuán)隊成長的平臺，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的潛力。
開年八講第五講，喬諾咨詢高級合伙人周雷對談歐普照明創(chuàng)始人馬秀慧、家用業(yè)務(wù)副總裁梁積連。馬秀慧分享了歐普扎根照明行業(yè)30年的初心，以及在此輪零售轉(zhuǎn)型中，她如何以對經(jīng)銷商、員工的責(zé)任感為驅(qū)動力，推動變革。梁積連則詳細(xì)介紹了歐普通過店效倍增方法論，半年內(nèi)實現(xiàn)387家門店平均增長88%的具體實踐。
歐普照明創(chuàng)始人 馬秀慧（中）、家用業(yè)務(wù)副總裁 梁積連（右）
馬秀慧坦言，驅(qū)動歐普轉(zhuǎn)型的不是焦慮，而是責(zé)任。當(dāng)她看到經(jīng)銷商生意難做、幾萬個家庭關(guān)聯(lián)其中時，她有責(zé)任為大家找出一條路。這份樸素的責(zé)任感，成為歐普毅然投入零售轉(zhuǎn)型的底層動力。她堅信，只要真心對客戶好，做出給消費者帶來真正價值的好產(chǎn)品，業(yè)務(wù)就不會難。
梁積連補充道，歐普擁有歷時6年研發(fā)的“天境”健康照明產(chǎn)品，但一度面臨“研發(fā)不會賣、導(dǎo)購不敢推”的困境。通過店效倍增學(xué)習(xí)，團(tuán)隊重新理解了產(chǎn)品價值，將復(fù)雜的技術(shù)語言轉(zhuǎn)化為消費者可感知的“睡眠光”“晨光模式”等場景，讓好產(chǎn)品自己會說話。
更重要的是，團(tuán)隊實現(xiàn)了認(rèn)知突破：流量不是核心矛盾，轉(zhuǎn)化率和客單價才是增長的卡點。他們將所有動作聚焦于內(nèi)部能力構(gòu)建，從資源型增長邁向能力型增長。
在執(zhí)行層面，歐普堅持“聽話、照做、干+迭代”的原則，通過層層共識，將方法論快速復(fù)制到全國數(shù)百家門店。結(jié)果不僅帶來了業(yè)績增長，更重要的是激發(fā)了經(jīng)銷商和一線店員的信心。大家看到了方法，不再迷茫焦慮，整個團(tuán)隊站起來戰(zhàn)斗。
馬秀慧總結(jié)道，企業(yè)要有自己的信仰，不隨眾、不從眾。如同開車不要只盯著前車的尾燈，而要看清楚自己的方向。她相信，當(dāng)一家企業(yè)能夠肩負(fù)起把所在行業(yè)做到第一的使命，真心為消費者創(chuàng)造價值，它不僅能穿越寒冬，更能照亮他人前行的路。
開年八講第五講，小罐茶創(chuàng)始人杜國楹分享了小罐茶的零售轉(zhuǎn)型心得。在面對萬店拓張的機遇時，他主動按下暫緩鍵，轉(zhuǎn)而扎進(jìn)零售轉(zhuǎn)型，用店效倍增打磨單店盈利模型。他詳細(xì)闡述了自己的店效觀點，以及零售漏斗、三會制度、價值觀激勵在短短一個月內(nèi)驅(qū)動7家試點店平均增長48%的具體實踐。
杜國楹認(rèn)為，品牌要長期經(jīng)營，必須對加盟商的盈利負(fù)責(zé)。在門店密度提升后，單店效率成為首要矛盾。他明確提出“店效是1，店數(shù)是0”——沒有單店盈利的保障，盲目擴張只會帶來更大規(guī)模的風(fēng)險。因此，小罐茶選擇放慢腳步，聚焦內(nèi)部能力的構(gòu)建，從資源型增長轉(zhuǎn)向能力型增長。
小罐茶創(chuàng)始人 杜國楹
在具體實踐中，小罐茶引入了“零售漏斗”模型，將銷售過程從“黑盒子”打開為可量化的環(huán)節(jié)，讓店長有了分析問題和優(yōu)化動作的科學(xué)工具。同時，建立“晨會、夕會、周會”三會制度，通過每日定目標(biāo)、拆步驟、復(fù)盤總結(jié)，激活一線團(tuán)隊的狀態(tài)，實現(xiàn)“每天進(jìn)步一點點”。
杜國楹強調(diào)，最底層的驅(qū)動力是價值觀——發(fā)自內(nèi)心地對顧客好。這種價值觀需要從上到下傳遞：產(chǎn)品開發(fā)要真心為用戶著想，管理者要真心對員工好。只有這樣，員工才能將這份真誠傳遞給顧客，完成價值傳遞的最后一環(huán)。
杜國楹將此次轉(zhuǎn)型心得總結(jié)為八個字：“嚴(yán)遵醫(yī)囑，定有奇效?！彼粲豕芾碚咭嘈乓痪€有智慧、有意愿、有能力，總部只要把物質(zhì)精神激勵做好，把工具給到位，一線人員的創(chuàng)造力和主觀能動性會被極大調(diào)動起來。
他堅信，人生最大的動力來自熱愛，當(dāng)?shù)觊L、店員眼里的光被打開，他們就會為做這件事而自豪。
開年八講第六講，喬諾咨詢研發(fā)高級專家陳遠(yuǎn)峰對談韶音科技北美區(qū)CEO熊裕輝。熊裕輝分享了韶音從一家代工企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球開放式耳機冠軍的完整歷程。
直播中，熊裕輝講述了韶音為何在OEM業(yè)務(wù)尚好時毅然轉(zhuǎn)型，如何通過骨傳導(dǎo)這一差異化技術(shù)開辟新賽道，以及在全球市場拓展中進(jìn)入頂級渠道的“農(nóng)村包圍城市”策略。他還深入介紹了韶音“以人為本”的內(nèi)部管理哲學(xué)——不設(shè)KPI，考核運動和學(xué)習(xí)。
韶音科技北美區(qū)CEO 熊裕輝
熊裕輝坦言，轉(zhuǎn)型的初衷是因為看到了OEM模式的不可持續(xù)性：不賺錢、無用戶洞察、人才流失。他們想做真正讓人們生活更美好的事，于是選擇了骨傳導(dǎo)這種“開放耳朵”的差異化技術(shù)。
過程中，工程師們花九年時間、發(fā)布八款產(chǎn)品、迭代五代技術(shù)，才從“能用”做到“好用”。這條路極其艱難，支撐他們的是工程師的浪漫、責(zé)任感，以及用戶每一次驚喜的反饋。
在技術(shù)創(chuàng)新上，韶音形成了“雙螺旋”方法論：一端是技術(shù)突破，投入巨大資源組建基礎(chǔ)研究部，不設(shè)KPI讓博士們自由探索；另一端是用戶思維，管理層親自深入一線與消費者面對面交流，從用戶反饋中倒逼技術(shù)迭代。正是這種“無用之用，方為大用”的理念，讓他們不斷突破技術(shù)極限。
在全球市場拓展中，韶音秉持“生而全球化”的理念，從歐美運動人群切入。他們尊重常識，從夫妻老婆店起步，通過體驗式營銷和贊助頂級賽事，逐步贏得用戶口碑和渠道信任。最終，用產(chǎn)品差異化和真誠的合作態(tài)度，敲開了Best Buy等頂級渠道的大門。
熊裕輝將韶音的成功歸因于公司獨特的經(jīng)營哲學(xué)：人是目的，不是手段。內(nèi)部推行“雙百計劃”（運動和學(xué)習(xí)），鼓勵員工可持續(xù)發(fā)展；營造信任、平等、開放的文化，讓每個人都敢與老板辯論。
他相信，只有讓員工生活更美好，企業(yè)才能創(chuàng)造出讓人們生活更美好的產(chǎn)品。中國企業(yè)完全有能力做全球化品牌，把中國智造、東方智慧帶到全球。
開年八講第七講，喬諾咨詢旗艦產(chǎn)品線總裁趙文君對談上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理傅強。傅強分享了上汽大眾在汽車行業(yè)經(jīng)歷劇烈變革時，如何堅守“品質(zhì)為信仰”的造車?yán)砟?，詳?xì)介紹了上汽大眾通過品質(zhì)提升四象限法、全鏈路質(zhì)量管控體系，以及在新能源時代用科技賦能品質(zhì)升級的具體實踐。
上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理 傅強
傅強認(rèn)為，當(dāng)前汽車市場的競爭雖然激烈，但企業(yè)必須有清晰的價值取舍原則。當(dāng)品質(zhì)與成本、速度、新奇體驗發(fā)生沖突時，上汽大眾永遠(yuǎn)選擇品質(zhì)優(yōu)先。
他通過90年代中國摩托車在東南亞因品質(zhì)問題潰敗的案例警示：品牌一旦因品質(zhì)受損，重建信任的代價是巨大的。因此，上汽大眾堅持產(chǎn)品必須經(jīng)過兩冬兩夏的完整測試才能推向市場，哪怕作為營銷副總不斷給予研發(fā)壓力，也決不能以犧牲安全為代價。
在方法論層面，傅強介紹了“品質(zhì)提升四象限法”。通過對比生產(chǎn)方與用戶對品質(zhì)的評價，科學(xué)定位改進(jìn)優(yōu)先級，避免“10級美顏看自己”的認(rèn)知偏差。他強調(diào)，質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的，確立了總經(jīng)理為質(zhì)量第一負(fù)責(zé)人的體系，確保品質(zhì)責(zé)任落實到人。
在新能源時代，品質(zhì)被賦予了新的內(nèi)涵。上汽大眾用380項電池安全測試（遠(yuǎn)超國標(biāo)）、動態(tài)零重力座椅、主動降噪技術(shù)等，重新定義和保障安全。傅強特別呼吁全行業(yè)在智能輔助駕駛宣傳上要自律，不要誤導(dǎo)消費者，因為汽車不是手機，帶病上路可能帶來無窮隱患。
傅強強調(diào)，品質(zhì)的本質(zhì)是時間維度上的承諾和信譽。消費者購買產(chǎn)品，買到的是一份信任。當(dāng)企業(yè)面臨利益權(quán)衡時，如果有一個堅實的認(rèn)知和理念，哪怕市場上沒人認(rèn)同，也要堅持。當(dāng)市場覺醒的那一天，會用超額的利潤回報這份堅持。
以品質(zhì)為信仰的長期主義，正是上汽大眾穿越周期、打造百年品牌的基石。
企業(yè)的增長從來不是靈光一現(xiàn)的運氣，而是認(rèn)知深度的自然變現(xiàn)。當(dāng)外部環(huán)境的不確定性成為常態(tài)，決定企業(yè)增長高度的，恰恰是企業(yè)家及核心團(tuán)隊對戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、營銷、品牌等本質(zhì)問題的認(rèn)知深度。
應(yīng)廣大觀眾要求，【2026《開年八講》完整版回顧視頻】將于3月9日起，全網(wǎng)陸續(xù)發(fā)布。屆時，您可以通過視頻號【喬諾之聲】觀看單講回放，再次沉浸式感受八位嘉賓的精彩分享，于認(rèn)知深處尋找增長答案。與此同時，2026《開年八講》精華特刊也將陸續(xù)上線，敬請期待?。?span style="text-align: right;">來源 | 《2026開年八講》項目組）
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