太陽(yáng)能企業(yè)內(nèi)部：貧賤夫妻百事哀？

　　先來(lái)講述幾個(gè)故事?；陲@而易見(jiàn)的原因，這三個(gè)故事中，涉及到的企業(yè)名稱(chēng)和人物姓名全部隱去。

　　第一個(gè)故事：江蘇的一家企業(yè)。作為歷史不算短的一家企業(yè)，其沉淀下來(lái)的品牌拉力伴隨著行業(yè)高速增長(zhǎng)的大勢(shì)，一直推動(dòng)著企業(yè)高速的增長(zhǎng)。但今年以來(lái)，企業(yè)內(nèi)耗開(kāi)始增多。1號(hào)老板與2號(hào)老板“政見(jiàn)”極不合拍。重量級(jí)人物失和最直接的結(jié)果是殃及池魚(yú)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)人心惶惶。市場(chǎng)策劃首先黯然離開(kāi)。并且在電話(huà)里預(yù)言，“總經(jīng)理也不會(huì)在那里呆得太久”。

　　第二個(gè)故事，仍然是江蘇某企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，在這家?guī)讉€(gè)股東出資建立的企業(yè)內(nèi)，雖然股東層面偶有見(jiàn)解不同，但由于一直以來(lái)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，倒也相安無(wú)事。但自春節(jié)過(guò)后，幾個(gè)股東之間摩擦加劇。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)為：在這樣的環(huán)境下，是做外貿(mào)還是做工程，是加大投入逆勢(shì)而上還是縮減投入戰(zhàn)略收縮。矛盾極端化之后，負(fù)責(zé)執(zhí)行的小股東兼總經(jīng)理選擇離開(kāi)。

　　第三個(gè)故事，是浙江的某家企業(yè)。面臨今年低迷的市場(chǎng)，負(fù)責(zé)操盤(pán)的市場(chǎng)總監(jiān)進(jìn)退兩難：投入加大，相應(yīng)的產(chǎn)出卻不能同比例提升。想替老板省點(diǎn)錢(qián)，縮減投入，則市場(chǎng)干脆陷入了不動(dòng)的困境。由于出不了業(yè)績(jī)，市場(chǎng)總監(jiān)急，作為企業(yè)擁有者的董事長(zhǎng)更急。工作上的意見(jiàn)和分歧越來(lái)越多。3月底還在武漢太陽(yáng)能博覽會(huì)上見(jiàn)到的該名總監(jiān)，在展會(huì)結(jié)束后不久，雙方的合約已經(jīng)解除。

　　人事變動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整本是常例。但細(xì)心的讀者讀到這里之后，一定總結(jié)出了上面三個(gè)故事的共同點(diǎn)。首先是時(shí)間——上述三個(gè)故事都發(fā)生在今年的第二季度。其次，是發(fā)生摩擦的角色——多是企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的摩擦。第三——發(fā)生這樣的摩擦的，多數(shù)是中小企業(yè)。

　　事實(shí)上，今年以來(lái)，企業(yè)內(nèi)部摩擦的升溫，絕不僅這三例。對(duì)這些案例進(jìn)一步分析之后，深層次的東西開(kāi)始浮出水面。

　　太陽(yáng)能熱水器行業(yè)自2005年開(kāi)始步入高速增長(zhǎng)的軌道?，F(xiàn)有的太陽(yáng)能行業(yè)，至少有60%是從2005-2009年的市場(chǎng)上撈到了市場(chǎng)的第一桶金。2010年，行業(yè)陡遭洗牌，業(yè)內(nèi)曾將之界定為洗牌元年并預(yù)言此后的洗牌必然會(huì)加速。但一批中小企業(yè)顯然對(duì)翌年市場(chǎng)過(guò)度樂(lè)觀。春節(jié)之后，宏觀經(jīng)濟(jì)繼續(xù)嚴(yán)峻，原材料價(jià)格漲價(jià)，終端更加低迷，原先一俊遮百丑的局面不復(fù)存在，企業(yè)管理上的諸多矛盾開(kāi)始暴露，從三月底一直到6月，由于業(yè)績(jī)的持續(xù)低迷，是以這些問(wèn)題在這個(gè)時(shí)間段開(kāi)始激化。

　　2010年之前，在高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境下，借助行業(yè)大勢(shì)，利潤(rùn)和規(guī)模同步提升，對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不是太困難的事情。但今年以來(lái)，規(guī)模和利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)哪個(gè)單項(xiàng)的指標(biāo)都很難。兩個(gè)指標(biāo)同步實(shí)現(xiàn)，更是難上加難。這是理想和現(xiàn)實(shí)的差距。也是摩擦升溫的原因所在。

　　當(dāng)前的太陽(yáng)能企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模較小以及企業(yè)體制上的原因，企業(yè)操盤(pán)手與所有者之間，并不是科學(xué)的分工體系。通常的情況是，董事長(zhǎng)老板直接參與經(jīng)營(yíng)，操盤(pán)手常在迎合老板和迎合市場(chǎng)之間掙扎游走。老板一般是要利潤(rùn)又要規(guī)模，而現(xiàn)實(shí)是，規(guī)模和利潤(rùn)都很難要。這必然會(huì)將雙方之間的矛盾放大。除了幾家大企業(yè)之外，這一點(diǎn)幾乎是整個(gè)中小企業(yè)群體的普遍特征。

　　總之，一個(gè)業(yè)績(jī)不好，百個(gè)矛盾紛至沓來(lái)，而且大多爆發(fā)在中小企業(yè)內(nèi)部。難道真的應(yīng)了那句俗話(huà)，貧賤夫妻百事哀?

　　這樣的疑問(wèn)，不是太陽(yáng)能企業(yè)獨(dú)有。甚至也不是中小企業(yè)獨(dú)有。任何行業(yè)、任何一個(gè)企業(yè)，在面對(duì)業(yè)績(jī)難題時(shí)，都有這樣或那樣的矛盾和問(wèn)題被激化。怎么樣去化解這樣的沖突？這篇文章并不能給出答案。因?yàn)?，紙上談兵并不能?yīng)對(duì)千差萬(wàn)別的實(shí)際情況，更何況，把這個(gè)問(wèn)題反過(guò)來(lái)看，富貴夫妻也未必就萬(wàn)事喜。但是，有幾條原則，還是可以作為參考。

　　首先是，我們要什么。作為企業(yè)的老板，企業(yè)生存的壓力和企業(yè)盈利的需求，時(shí)刻是老板糾結(jié)和追求的目標(biāo)。沒(méi)有規(guī)模支撐，利潤(rùn)無(wú)從保障。沒(méi)有了利潤(rùn)的沉淀，追求規(guī)模又成了賠本賺吆喝。千難萬(wàn)難，難在了市場(chǎng)開(kāi)拓上，難在二者之間的平衡上。要利潤(rùn)還是要規(guī)模，企業(yè)要有一個(gè)切合實(shí)際的指標(biāo)。有了業(yè)績(jī)或者說(shuō)有了盼頭，那就會(huì)豐衣足食或充滿(mǎn)希望，皆大歡喜，這是基礎(chǔ)。

　　其次，主動(dòng)降低一些標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)現(xiàn)實(shí)擺在這里，不是每一家企業(yè)都能夠逆勢(shì)飛揚(yáng)。收縮了戰(zhàn)略，就要能夠接受業(yè)績(jī)上的滑坡，減少了資源投入30%，就要有承受業(yè)績(jī)滑坡50%的準(zhǔn)備。同時(shí)，如果是加大了資源投入，有可能不會(huì)很快的見(jiàn)到受益。這時(shí)候，不妨把相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)降一降。

　　第三，加強(qiáng)溝通。企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題，很有可能不是一個(gè)人的問(wèn)題，而是體制和機(jī)制的問(wèn)題。當(dāng)前的太陽(yáng)能行業(yè)，從體制上來(lái)說(shuō)，80%以上是的企業(yè)屬于民營(yíng)企業(yè)。有職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，約60%。企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人溝通不暢，意味著決策層和執(zhí)行層脫節(jié)，這樣的脫節(jié)帶來(lái)的危害，往往是帶來(lái)的影響是企業(yè)難以承受。

　　如同前文所述，遭遇小年，甚至災(zāi)年，不止是太陽(yáng)能行業(yè)經(jīng)歷過(guò)。問(wèn)題在于，面對(duì)行業(yè)環(huán)境的陡然惡化，我們是否有足夠的能力來(lái)應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，上半年，太陽(yáng)能企業(yè)各種各樣的頻繁的調(diào)整，已經(jīng)是在積極應(yīng)對(duì)?；挪粨衤?、盲目擴(kuò)張有之，夸張變形、盲目調(diào)整有之，急甩包袱、大裁團(tuán)隊(duì)有之，鮮有開(kāi)源節(jié)流，理性應(yīng)對(duì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的典型。事實(shí)上，這都反映了在年輕行業(yè)年輕企業(yè)面臨挑戰(zhàn)的青澀和不成熟。不是夫妻貧賤，必然百事哀。不能理順關(guān)系統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，即便將來(lái)富貴，也未必能夠共享。這需要企業(yè)在體制上、機(jī)制上進(jìn)行制度性的安排。

來(lái)源：艾肯家電網(wǎng)

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