電信運(yùn)營(yíng)商改革之路上的四大硬傷

　　4G牌照發(fā)放后，首先在4G品牌造勢(shì)上中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)電信已經(jīng)打得熱鬧：前者早在4G牌照發(fā)放前就將新品牌“和”的情況甚至部分細(xì)節(jié)在各種渠道曝光;而后者則展開了針鋒相對(duì)的立體式4G品牌宣傳天上有飛艇，地上有黃金地段的大型戶外廣告，再就是旗下專業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體。顯然，各大運(yùn)營(yíng)商都將4G布局作為未來(lái)新破局的關(guān)鍵。

　　雖然中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商的改革一直在推進(jìn)，但到了4G時(shí)代，受到OTT挑戰(zhàn)的運(yùn)營(yíng)商們的改革發(fā)展更加迫切，而運(yùn)營(yíng)商的改革道路上至少存在四大硬傷需要加以解決。

　　硬傷一：市場(chǎng)的與非市場(chǎng)的如何處理?

　　新的政府班子上任伊始就提出要進(jìn)一步理順政府職能，讓政府的歸政府，市場(chǎng)的歸市場(chǎng)。我們知道，國(guó)有企業(yè)是一個(gè)非常特殊的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，對(duì)于國(guó)有企業(yè)，既要談經(jīng)濟(jì)效益，也要談社會(huì)責(zé)任，談道德血液。因此，國(guó)有企業(yè)就是政府職能不清晰在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)典型代表。

　　電信運(yùn)營(yíng)商作為特大型國(guó)有企業(yè)，除了要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律參與競(jìng)爭(zhēng)外，同時(shí)又承擔(dān)了一些特殊的使命。普遍服務(wù)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織OECD的定義，所謂普遍服務(wù)就是任何人在任何地點(diǎn)都能以承擔(dān)得起的價(jià)格享受電信業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)質(zhì)量和資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一視同仁。它傳達(dá)了普遍、平等、可支付三個(gè)方面的基本含義就是其中的一項(xiàng)。但顯然，普遍服務(wù)并不是市場(chǎng)化的一種方式。對(duì)于這塊，雖然電信運(yùn)營(yíng)商可以通過(guò)各種價(jià)值補(bǔ)償機(jī)制獲得補(bǔ)貼，但這勢(shì)必對(duì)企業(yè)的管理等造成一定的影響，而有的國(guó)家或者地區(qū)也有由一家電信運(yùn)營(yíng)商專門承擔(dān)普遍服務(wù)的做法。

　　因此，如何進(jìn)一步區(qū)分電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的和非市場(chǎng)的關(guān)系，這個(gè)顯然是更高層的政府對(duì)國(guó)有企業(yè)管理的調(diào)整所決定的。作為電信運(yùn)營(yíng)商之一的中國(guó)電信，首先在市場(chǎng)化的道路推進(jìn)上還要受到這個(gè)先決條件的影響。短期內(nèi)市場(chǎng)化的效果要打折扣。

　　硬傷二：如何建立未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效體制機(jī)制

　　中國(guó)電信提出“一去兩化”的提法也代表了運(yùn)營(yíng)商總體發(fā)展方向，即去電信化、差異化和市場(chǎng)化。一去兩化的目標(biāo)就是市場(chǎng)化。這也是與十八屆三中全會(huì)提出的“要更加突出市場(chǎng)對(duì)資源配置的決定性作用的精神”是一致的。但個(gè)人理解，對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商而言，市場(chǎng)化與互聯(lián)網(wǎng)化是可以畫上等號(hào)的。

　　電信運(yùn)營(yíng)商除相互間的競(jìng)爭(zhēng)外，未來(lái)面臨的更多是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，甚至是虛擬運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)。如何建立更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)打法的體制、機(jī)制，這是運(yùn)營(yíng)商需要解決的問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)商是產(chǎn)業(yè)資本的打法，而互聯(lián)網(wǎng)是風(fēng)險(xiǎn)資本的打法。電信運(yùn)營(yíng)商為了尋求發(fā)展突破，必然還會(huì)不遺余力地在增值業(yè)務(wù)方面加大力度，雖然筆者認(rèn)為電信運(yùn)營(yíng)商天生就不具備這樣的能力，而是應(yīng)該安心將做好管道作為生存第一大計(jì)。BAT已經(jīng)很龐大了，但他們?cè)冽嫶螅啾入娦胚\(yùn)營(yíng)商的體制機(jī)制來(lái)說(shuō)依然顯得非常靈活。

　　近日，有電信業(yè)專業(yè)媒體人士撰文透露，中國(guó)電信已經(jīng)從組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行了新一輪的調(diào)整，意在通過(guò)更加集約化的方式優(yōu)化資源配置，提升渠道能力，謀求實(shí)現(xiàn)新網(wǎng)絡(luò)、新電信的目標(biāo)。但我們也可以看到，組織架構(gòu)的調(diào)整一直在進(jìn)行，調(diào)整了這么多年仍然沒(méi)有有效解決這個(gè)問(wèn)題。而且，從集團(tuán)到省一級(jí)組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整帶來(lái)了不少負(fù)面因素，由于人事更迭過(guò)于頻繁，也影響到了業(yè)務(wù)的開展。

　　硬傷三：體制機(jī)制創(chuàng)新，刀劍上跳舞，空間有限

　　我們也可以從運(yùn)營(yíng)商過(guò)往業(yè)務(wù)創(chuàng)新和最近一些新舉措來(lái)看看運(yùn)營(yíng)商體制機(jī)制的艱難創(chuàng)新。

　　中國(guó)移動(dòng)算是運(yùn)營(yíng)商的輕騎兵，當(dāng)年設(shè)立的時(shí)候沒(méi)有什么負(fù)擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)是全新的。在SP業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中不滿足于服務(wù)提供商拿大頭，為了獲得更多市場(chǎng)利益大刀闊斧地進(jìn)行了業(yè)務(wù)基地化創(chuàng)新，事實(shí)上也取得了不錯(cuò)的成績(jī)——但附帶的是嚴(yán)重腐敗問(wèn)題，多年來(lái)大案要案不斷;而當(dāng)行業(yè)從傳統(tǒng)SP業(yè)務(wù)向新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用升級(jí)，這種創(chuàng)新的不足也暴露無(wú)遺，比如移動(dòng)的飛信業(yè)務(wù)等。

　　以中國(guó)移動(dòng)這樣的體量無(wú)法根本扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)格局。而后來(lái)者中國(guó)電信的基地業(yè)務(wù)/公司，放到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中去也都是差不多的情況。為了深化改革和創(chuàng)新，減少電信運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)大網(wǎng)的管理體制機(jī)制和思維對(duì)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的束縛，有的運(yùn)營(yíng)商提出建立新興業(yè)務(wù)體制機(jī)制隔離體系的新方案，旨在將傳統(tǒng)大網(wǎng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)進(jìn)行隔離，從組織架構(gòu)的設(shè)置、人員聘用、考核激勵(lì)等方面予以創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

　　但是筆者分析認(rèn)為這樣的設(shè)計(jì)最終存在一個(gè)關(guān)鍵卻未能解決的問(wèn)題，即創(chuàng)新必須要有好的試錯(cuò)機(jī)制。我們知道，互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)的失敗幾率很高，而且失敗的代價(jià)也很大。在這種情況下，失敗后的責(zé)任誰(shuí)能承擔(dān)?10個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，1個(gè)成功、9個(gè)失敗，雖然1個(gè)成功創(chuàng)造的價(jià)值增值可能超過(guò)另外失敗的9個(gè)價(jià)值損失的總和，但另外9個(gè)失敗的業(yè)務(wù)該怎么處理?這不是運(yùn)營(yíng)商自身能夠回答的。因此，體制機(jī)制的創(chuàng)新，其實(shí)空間有限。

　　硬傷四：產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，難以達(dá)成共識(shí)

　　3G時(shí)代運(yùn)營(yíng)商提出的流量經(jīng)營(yíng)，從產(chǎn)生的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值來(lái)看，還沒(méi)能有效支撐電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)微信出現(xiàn)后，OTT之爭(zhēng)加劇了運(yùn)營(yíng)商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系——運(yùn)營(yíng)商們總是習(xí)慣性地思考自己如何從產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展角度重新整合資源;而流量經(jīng)營(yíng)尤其是流量后向經(jīng)營(yíng)被不少人認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)一個(gè)可能突破點(diǎn)。

　　筆者曾經(jīng)認(rèn)為利用運(yùn)營(yíng)商最具核心價(jià)值和掌控力的管道優(yōu)勢(shì)，以流量后向經(jīng)營(yíng)為突破口整合是個(gè)很好的突破點(diǎn)?；咀龇ㄊ牵呵跋?qū)V大公眾用戶進(jìn)行大幅度資費(fèi)降價(jià)，從而有效化解不“壟斷指責(zé)”讓群眾滿意;前向企業(yè)端，較大幅度的提高IDC資費(fèi)，從而迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)改變以免費(fèi)為主的打法;而移動(dòng)側(cè)通過(guò)流量后向經(jīng)營(yíng)方式，由提供互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的企業(yè)為業(yè)務(wù)使用者支付數(shù)據(jù)流量費(fèi)用，從而進(jìn)一步改變互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)行模式。

　　但從實(shí)際情況來(lái)看，首先向公眾用戶大幅下降資費(fèi)和向企業(yè)郵箱大幅提供IDC機(jī)房租賃費(fèi)的方式不大可能，因此只剩下流量后向經(jīng)營(yíng)模式。筆者在《運(yùn)營(yíng)商流量經(jīng)營(yíng)，前向悲壯，后向悲劇》一文中對(duì)運(yùn)營(yíng)商在這塊創(chuàng)新并不看好——一方面，運(yùn)營(yíng)商之間很難達(dá)成共識(shí)這樣玩;另一方面，運(yùn)營(yíng)商自身的管道還不具備這樣的能力，然而等到具備之時(shí)，可能又錯(cuò)過(guò)了最好的嘗試期不過(guò)，如果虛擬運(yùn)營(yíng)商發(fā)牌，一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)申請(qǐng)到牌照，也不排除他們用事實(shí)上免費(fèi)的方式倒逼運(yùn)營(yíng)商。

　　2013年8月份，李總在上?？疾旃ぷ鞯臅r(shí)候，三問(wèn)上海要改革還是要政策，上海表態(tài)要改革。但是，當(dāng)改革面臨繞不過(guò)去的硬傷，先要“療傷動(dòng)刀”又成為改革的前提。因此，對(duì)于中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商們來(lái)說(shuō)，目前的改革只能伴隨政府對(duì)國(guó)企管理體制機(jī)制的改革同步進(jìn)行。但現(xiàn)實(shí)的矛盾是，這樣就很難和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)。所以，還是那句話，電信運(yùn)營(yíng)商要遏制進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)的沖動(dòng)，首先把管道和管道有關(guān)的工作做好。

來(lái)源：虎嗅網(wǎng)

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