航空貨運(yùn)整合目標(biāo)與路徑的選擇

目前，我國航空貨運(yùn)承運(yùn)人擁有的大大小小貨機(jī)數(shù)量達(dá)80架（截止到2010年4月30日），平均每家企業(yè)擁有量大約為6架。其中規(guī)模最大的是東航集團(tuán)，包括中國貨運(yùn)航空、上海國際貨運(yùn)航空、長城貨運(yùn)航空等，擁有B747-400F貨機(jī)5架、B777F貨機(jī)1架、MD11F貨機(jī)10架、A300-600F貨機(jī)3架、B752SF貨機(jī)2架，共21架貨機(jī)；其次是中航集團(tuán)，包括國際貨運(yùn)航空與翡翠航空在內(nèi)，擁有B747-400F貨機(jī)13架、B747-200F貨機(jī)1架、以及TU204貨機(jī)1架，共15架貨機(jī)。

如果從集團(tuán)公司貨運(yùn)資源整合的角度看，運(yùn)力規(guī)模目前已基本滿足規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求（注：國際著名的咨詢公司MergeGlobe就曾分析了傳統(tǒng)航空貨運(yùn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性問題，認(rèn)為航空貨運(yùn)的平均單位成本與平均單位收入會隨著機(jī)隊規(guī)模的變化而變化：當(dāng)機(jī)隊規(guī)模小于5架左右時，單位平均成本與收入都隨著飛機(jī)數(shù)量的增加而降低；機(jī)隊規(guī)劃達(dá)到5架到12架時，平均單位成本隨著飛機(jī)數(shù)量的增加而下降，平均單位收入隨著飛機(jī)的數(shù)量增加而增加；達(dá)到12架時，兩者達(dá)到平衡；機(jī)隊規(guī)模處在12架到18架之間，全貨機(jī)的運(yùn)營效益較好，在超出18架時，開始出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)）。因此，究竟如何整合，關(guān)鍵還在于目標(biāo)的選擇。

如果我們希望通過整合，打造一個中國式的航空快遞公司，那么，這種整合恐怕就不能僅僅局限于航空運(yùn)輸領(lǐng)域，可能需要更多銷售渠道或是某些壟斷資源的進(jìn)入。今天UPS與FedEx的成功，都得益于當(dāng)年美國航空貨運(yùn)領(lǐng)域的開放與郵政服務(wù)領(lǐng)域的開放。這就意味著，基于這樣的目標(biāo)，在我國就有可能實(shí)施以國家資源為主體的整合路徑，即目前外界猜測的較多的以中外運(yùn)為主體來整合航空貨運(yùn)資源，這種路徑的設(shè)計，主要是建立在中外運(yùn)自身有著豐富的地面服務(wù)資源與銷售資源，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相對完善的基礎(chǔ)上，在整合三大航貨運(yùn)之后，便于實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向現(xiàn)代物流服務(wù)商發(fā)展。但是，這種路徑設(shè)計可能會有明顯的缺陷，如復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，整合難度非常大，并且所需資源投入也相應(yīng)較大；航空快遞所需要的地面運(yùn)輸與網(wǎng)絡(luò)能力仍然需要進(jìn)一步整合；國際市場的開發(fā)能力仍然有待提升；需要通過全式服務(wù)的延伸消除機(jī)隊規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性問題。

因此，如果真的需要以國家資源為主體進(jìn)行整合，還不如力度更大些，將郵政體系中的EMS與貨運(yùn)郵政航空一起整合，仿效德國郵政或荷蘭郵政，打造以郵政服務(wù)為主體的航空快遞服務(wù)商。

如果我們希望整合的結(jié)果只是大型的航空貨運(yùn)承運(yùn)人，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度考慮，顯然是可以以企業(yè)集團(tuán)資源為主體來實(shí)施。如中國航空集團(tuán)擁有中國國際貨運(yùn)航空與翡翠航空（通過深圳航空間接控制），以及民航快遞等三大航空貨運(yùn)與地面代理商，機(jī)隊規(guī)模達(dá)到15架，基本達(dá)到航空貨運(yùn)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平；同時，如果能夠整合民航快遞的地面服務(wù)資源，以及北京與上?；刭Y源，整合國航客機(jī)腹艙資源，能夠在較短時間形成具有國際競爭力的航空貨運(yùn)承運(yùn)人。再如東方航空集團(tuán)，擁有包括中國貨運(yùn)航空有限公司（與中遠(yuǎn)集團(tuán)合資）、長城航空（僅占51%，另兩個股東是新加坡貨運(yùn)航空和騰飛投資有限公司），以及原上海航空的上海國際貨運(yùn)航空（盛航企業(yè)有限公司25%，捷航企業(yè)有限公司20%）等三家資源，再加上東方航空集團(tuán)原有的貨運(yùn)部門，機(jī)隊規(guī)模達(dá)到23架，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平，且三家都以上海浦東機(jī)場為主基地，對于樞紐建設(shè)與航線網(wǎng)絡(luò)布局完善有關(guān)先天的優(yōu)勢。這種路徑的整合，對國家資源與行業(yè)資源的要求會相對低，也更符合市場規(guī)律。

然而，不管整合的目標(biāo)是什么，或是采取怎樣的路徑進(jìn)行整合，都需要我們重點(diǎn)關(guān)注以下幾個問題：

第一是如何站在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看待航空貨運(yùn)的發(fā)展，如何在全面提高對航空貨運(yùn)業(yè)戰(zhàn)略地位認(rèn)識，爭取國家政策與經(jīng)濟(jì)支持。扶助航空貨運(yùn)業(yè)發(fā)展的同時，創(chuàng)建一個公平、有序競爭的發(fā)展環(huán)境，創(chuàng)造一個能夠容納多種資本共同經(jīng)營的平臺；

第二是如何遵循市場規(guī)律與規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)律，如何在實(shí)施宏觀調(diào)控政策促進(jìn)企業(yè)資源整合的同時，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與重組效應(yīng)。

第三是如何從行業(yè)管理與市場監(jiān)督的角度，有效理順貨運(yùn)航空公司與機(jī)場運(yùn)營生產(chǎn)關(guān)系，大力推進(jìn)機(jī)場管理模式改革，創(chuàng)建航空貨運(yùn)服務(wù)中性平臺。

第四是如何促進(jìn)航空貨運(yùn)公司實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革，在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上繼續(xù)推進(jìn)企業(yè)間的橫向并購與重組，甚至是縱向一體化式的并購與重組。

來源：現(xiàn)代物流報　

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