醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入專(zhuān)業(yè)分工合作年代

　　2012年因《藥品流通環(huán)節(jié)價(jià)格管理暫行辦法（征求意見(jiàn)稿）》掀起的風(fēng)暴正在全行業(yè)蔓延，于是專(zhuān)家、學(xué)者紛紛為工業(yè)企業(yè)發(fā)展出謀劃策，一方面是收編代理商實(shí)行傭金制，另一方面是自建隊(duì)伍開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，以及由此帶來(lái)的企業(yè)稅務(wù)處理能力的考驗(yàn)。專(zhuān)家的診斷產(chǎn)生了另外一個(gè)問(wèn)題：兩個(gè)大方向下的經(jīng)營(yíng)策略如何落實(shí)？筆者以為：走專(zhuān)業(yè)化之路，做自己最擅長(zhǎng)的事情才是未來(lái)生存發(fā)展之本。

　　目前，國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)都積攢了大把的產(chǎn)品資源，甚至在醫(yī)改推動(dòng)下的工業(yè)并購(gòu)大潮中，依然把具備優(yōu)勢(shì)品種作為并購(gòu)企業(yè)的一個(gè)重要指標(biāo)。但企業(yè)是否考慮過(guò)：并購(gòu)品種是否與企業(yè)的現(xiàn)有渠道資源匹配？誠(chéng)然，產(chǎn)品資源作為未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要方面，就好比黃金一樣握在手里，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng)，但只有將其變現(xiàn)、獲得價(jià)值才是根本。于是，在這樣一個(gè)情況下，企業(yè)往往會(huì)不約而同地想到自建渠道自營(yíng)產(chǎn)品，希望在已經(jīng)成熟的市場(chǎng)上分一杯羹。結(jié)果可想而知，且不說(shuō)格局穩(wěn)固極難攻破的高端臨床市場(chǎng)，就是進(jìn)入門(mén)檻相對(duì)較低的商業(yè)渠道和基層市場(chǎng)，也隨著政策的引導(dǎo)和市場(chǎng)格局變化而逐步形成了穩(wěn)固的割據(jù)勢(shì)力，后進(jìn)者紛紛折戟沉沙。

　　后進(jìn)者的命運(yùn)就該如此嗎？實(shí)則不然，這種結(jié)局往往緣于企業(yè)過(guò)分看重對(duì)市場(chǎng)的掌控，希望獲得更高的利潤(rùn)。在社會(huì)分工更加明確，醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)和渠道格局基本穩(wěn)定的時(shí)候，企業(yè)圖謀一城一地的戰(zhàn)略還是具備成功可能性的，但妄圖全國(guó)范圍內(nèi)的大兵團(tuán)作戰(zhàn)獲得勝利，就要實(shí)施專(zhuān)業(yè)分工，營(yíng)銷(xiāo)外包是企業(yè)整合資源獲得發(fā)展的一個(gè)重要手段。

　　建立在資源互補(bǔ)基礎(chǔ)上的營(yíng)銷(xiāo)外包可以有效解決企業(yè)在渠道和市場(chǎng)布局上的劣勢(shì)，極大提升產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和獲利能力，在減少市場(chǎng)投入的同時(shí)，讓后續(xù)產(chǎn)品和其他渠道產(chǎn)品有更好的影響力和跟隨機(jī)會(huì)，讓企業(yè)專(zhuān)心做自己擅長(zhǎng)的事情并做大、做強(qiáng)，或研發(fā)，或原材料供應(yīng)，或其他渠道操作等。

　　就營(yíng)銷(xiāo)外包模式而言，企業(yè)雖然暫時(shí)損失了某個(gè)或某類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售主導(dǎo)權(quán)和高利潤(rùn)機(jī)會(huì)，但產(chǎn)品的主導(dǎo)權(quán)始終在生產(chǎn)企業(yè)手里，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整極為自由，既可以隨著企業(yè)在相關(guān)渠道的布局成熟，收回產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)自營(yíng)，也可以根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)外包對(duì)象的表現(xiàn)，確定繼續(xù)合作還是更換更好的合作方。

　　只是在尋求營(yíng)銷(xiāo)外包的過(guò)程中，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)外包對(duì)象的考察一定要慎重，既不能妄自菲薄對(duì)產(chǎn)品漫天要價(jià)，也不能為了實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和市場(chǎng)占有隨意將產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)外包出去，而是要慎重考慮自身產(chǎn)品的屬性和特性，是獨(dú)家還是有眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有無(wú)特殊生產(chǎn)工藝、自主定價(jià)、原研單位或原料優(yōu)勢(shì)等等，根據(jù)產(chǎn)品屬性和定位，尋找操作此類(lèi)產(chǎn)品最好的合作者，或需要此類(lèi)產(chǎn)品強(qiáng)化產(chǎn)品品類(lèi)而本身在相關(guān)渠道有較大優(yōu)勢(shì)的合作企業(yè)。一句話：企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)外包的實(shí)施過(guò)程就是尋找門(mén)當(dāng)戶對(duì)的心上人的過(guò)程，目的是為了今后的日子過(guò)得更好。

　　在醫(yī)改大環(huán)境下痛苦掙扎的企業(yè)學(xué)會(huì)減法、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、走專(zhuān)業(yè)化之路才是未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵，如同筆者欣賞的那句話：（醫(yī)藥企業(yè)）出來(lái)混，還是要懂點(diǎn)專(zhuān)業(yè)的！

　　觀察>>>

　　起跑線上補(bǔ)短板

　　營(yíng)銷(xiāo)外包模式的出現(xiàn)一定有它生存的氣候和土壤。

　　一是流通環(huán)節(jié)的價(jià)格空間受到嚴(yán)格管控，底價(jià)大包不行了。

　　1月1日，國(guó)家發(fā)改委《藥品差比價(jià)規(guī)則》正式實(shí)施；2月8日，中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)就擬在7月1日實(shí)施的《藥品流通環(huán)節(jié)價(jià)格管理暫行辦法》（下簡(jiǎn)稱(chēng)《辦法》）征求意見(jiàn)。這表明國(guó)家對(duì)藥品差價(jià)的管理從最高零售價(jià)的監(jiān)控轉(zhuǎn)化到以立法的手段直接干預(yù)。

　　其次，自2006年施行的《藥品說(shuō)明書(shū)和標(biāo)簽管理規(guī)定》將終結(jié)“一藥多名”的歷史，迫使沒(méi)有自主創(chuàng)新藥僅靠簡(jiǎn)單仿制藥或改劑型藥維持生存的企業(yè)或“改邪歸正”，或失去生存空間。

　　今后，流通環(huán)節(jié)的價(jià)格空間受到嚴(yán)格管控，以大的價(jià)格空間獲取利潤(rùn)、粗放經(jīng)營(yíng)或者換取大包合作的條件已不存在。為了執(zhí)行《辦法》所限定的較低的流通差價(jià)率，制藥企業(yè)若要保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須將大部分的成本和費(fèi)用在出廠價(jià)開(kāi)票前做出全面安排，此舉意味著底價(jià)招商代理銷(xiāo)售模式的徹底終結(jié)。如果制藥企業(yè)自身無(wú)力組建專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，就算組建起來(lái)，受限于一家企業(yè)的數(shù)量品種，不足以使?fàn)I銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理成本達(dá)到最佳，因此，企業(yè)只能尋找更具性?xún)r(jià)比的營(yíng)銷(xiāo)模式。CSO外包模式就是在這個(gè)背景下催生的。

　　二是醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)回歸本源，專(zhuān)業(yè)的工作需要專(zhuān)業(yè)的人去做。

　　相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，中國(guó)藥品營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)非?；靵y，OTC市場(chǎng)夸大宣傳，終端過(guò)度包裝和無(wú)德攔截，處方藥市場(chǎng)帶金銷(xiāo)售，真正的學(xué)術(shù)交流、臨床研究工作非常薄弱和不專(zhuān)業(yè)。如今，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境得到凈化，政策進(jìn)一步完善、明朗，透支營(yíng)銷(xiāo)、灰色營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有了市場(chǎng)，靠專(zhuān)業(yè)外的功夫彌補(bǔ)專(zhuān)業(yè)內(nèi)的短板已經(jīng)失靈了?？陀^環(huán)境要求醫(yī)藥企業(yè)必須回歸本源，要做好專(zhuān)業(yè)的事、份內(nèi)的事?？墒钦労稳菀祝坑挟a(chǎn)品、沒(méi)有學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)建立學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍要付出人力、時(shí)間、金錢(qián)和機(jī)會(huì)成本，將銷(xiāo)售外包給專(zhuān)業(yè)的外包推廣機(jī)構(gòu)既能降低經(jīng)營(yíng)管理成本，又能降低機(jī)會(huì)成本，盡可能好和快地把握商機(jī)。

　　三是產(chǎn)業(yè)集中、專(zhuān)業(yè)分工是全球制藥企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，本土企業(yè)不得不快步跟上。

　　全球跨國(guó)制藥公司的發(fā)展在戰(zhàn)略上呈現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)化、高端化、集約化等趨勢(shì)，目的是降低成本、提高利潤(rùn)。

　　2008年6月起，輝瑞公司開(kāi)始將其6個(gè)腫瘤藥物在中國(guó)的銷(xiāo)售外包給諾凡麥醫(yī)藥公司后，這些藥物在中國(guó)醫(yī)院的覆蓋率約上升了30％~40％。輝瑞的業(yè)務(wù)軌跡是全球醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)縮影。一般來(lái)說(shuō)，維持銷(xiāo)售隊(duì)伍的成本往往占制藥公司營(yíng)銷(xiāo)成本預(yù)算的75%左右。一支營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍只為一家企業(yè)的有限產(chǎn)品服務(wù)，專(zhuān)業(yè)資源和院線資源得不到最大化利用。因此，銷(xiāo)售外包應(yīng)運(yùn)而生，是制藥產(chǎn)業(yè)鏈的專(zhuān)業(yè)化分工與轉(zhuǎn)移、利益最大化的一種新模式。

　　跨國(guó)醫(yī)藥企業(yè)尚且如此，中國(guó)本土制藥企業(yè)要與之在一個(gè)舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，在起跑線上采取同樣的營(yíng)銷(xiāo)外包模式是一個(gè)彌補(bǔ)短板的捷徑。（張正）

　　建言>>>

　　國(guó)外模式未必適合你

　　醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)作銷(xiāo)售外包模式要注意以下3點(diǎn)：

　　1.各取所需。醫(yī)藥企業(yè)的學(xué)術(shù)推廣外包模式可以分為3類(lèi)，一是全承包，即市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部都外包，交給專(zhuān)業(yè)的學(xué)術(shù)推廣機(jī)構(gòu)承擔(dān)某產(chǎn)品數(shù)年的全國(guó)銷(xiāo)售推廣任務(wù)，包括隊(duì)伍的組建、產(chǎn)品的全國(guó)推廣等；二是半承包，主要指市場(chǎng)部的外包，時(shí)間一般在1年左右，目標(biāo)是針對(duì)有好產(chǎn)品但沒(méi)有規(guī)劃能力、或有隊(duì)伍但沒(méi)有規(guī)劃和組建能力的狀況；三是局部外包，即學(xué)術(shù)推廣業(yè)務(wù)中的某一個(gè)具體項(xiàng)目的外包，比如市場(chǎng)部人員培訓(xùn)、各種推廣資料的制作（DA、各種培訓(xùn)教材等）、醫(yī)學(xué)會(huì)議組織、醫(yī)生繼續(xù)教育、產(chǎn)品規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和廣告制作等。

　　2.不是一賣(mài)了之。營(yíng)銷(xiāo)外包的本質(zhì)是花錢(qián)雇人替自己包辦一方面的工作，它與底價(jià)招商最大的不同是，產(chǎn)品還是自己的，不是一賣(mài)了之，沒(méi)那么省心。所以，制藥企業(yè)的工作水平和成效體現(xiàn)在對(duì)CSO企業(yè)資源、能力、工作流程等的考察和判斷上。這很像企業(yè)與廣告公司的合作。工作最終的成效取決于發(fā)包方的判斷力和協(xié)調(diào)力，外包公司的能力不夠或工作失誤，歸根到底還是制藥企業(yè)自身的錯(cuò)，是選擇的錯(cuò)，是發(fā)現(xiàn)不及時(shí)、協(xié)調(diào)不力的錯(cuò)。

　　目前，我國(guó)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)外包方?jīng)]有嚴(yán)格的資質(zhì)限制，既可以是公司，如藥品經(jīng)營(yíng)公司、咨詢(xún)顧問(wèn)公司、培訓(xùn)公司、信息公司等，也可以是自然人，還可以是個(gè)體工商戶、合伙企業(yè)等。雖然不同法律形態(tài)的市場(chǎng)主體所承擔(dān)的臨床促銷(xiāo)工作幾乎完全相同，但由于活動(dòng)中的身份和名義不同、傭金費(fèi)用支出的財(cái)務(wù)處理不同，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)所面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)差異也非常顯著，這些都需要制藥企業(yè)來(lái)把控。

　　3.明確企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有所為有所不為。對(duì)于以銷(xiāo)售為核心業(yè)務(wù)的醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，外包方式不是長(zhǎng)久之策。因?yàn)獒t(yī)藥企業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍需要有相當(dāng)高的忠誠(chéng)度，這需要以企業(yè)文化做支撐。在借來(lái)的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍指導(dǎo)下，短期的效益顯而易見(jiàn)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，沒(méi)有建立起自身特色企業(yè)文化的銷(xiāo)售隊(duì)伍終究不牢固。

　　具體說(shuō)，越是專(zhuān)利保護(hù)品種，外包給制藥企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)越小，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力在藥品當(dāng)中，誰(shuí)也拿不走；相反，越是普藥，越需要自己的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍來(lái)經(jīng)營(yíng)推廣，因?yàn)樾枰鄟?lái)自企業(yè)和品牌的力量。當(dāng)然，肯定還要同時(shí)兼顧成本邊際效益問(wèn)題。

　　營(yíng)銷(xiāo)外包是專(zhuān)業(yè)分工，目的是追求成本與效益最優(yōu)，這是從跨國(guó)企業(yè)蔓延開(kāi)來(lái)的世界性趨勢(shì)，但是對(duì)于許多靠仿制藥生存的本土醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能不是你的趨勢(shì)，不能一味模仿?？鐕?guó)企業(yè)外包出去的一定是非核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)，本土企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是必須做出兩難抉擇：要么在產(chǎn)品與研發(fā)上，要么在專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)上形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，騎墻搖擺一定不行，早一日做決斷，早一日看到光明。

來(lái)源：醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào) 作者：王亮

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