實(shí)效戰(zhàn)略盤(pán)活醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)

很多藥企業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，發(fā)展進(jìn)入瓶頸，高層勵(lì)精圖治，試圖引入空降兵來(lái)激活企業(yè)，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)飛速增長(zhǎng)，結(jié)果卻往往事與愿違，中間是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題？來(lái)看看A藥企的教訓(xùn)——

[主訴]“概念”大師說(shuō)走就走

A藥企的產(chǎn)品以西藥為主，高端市場(chǎng)依靠代理，低端市場(chǎng)多由外聘人員操作市場(chǎng)，由企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員管理市場(chǎng)。然而，這種延續(xù)多年的操作模式并沒(méi)有讓企業(yè)效益步步高，每年的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)緩慢。前年春天，A藥企更換了營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，新上任的龐經(jīng)理表示將進(jìn)行改革，創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)輝煌。營(yíng)銷(xiāo)人員各懷心事，等待營(yíng)銷(xiāo)奇跡的出現(xiàn)。

那年夏天，A藥企的產(chǎn)品進(jìn)入銷(xiāo)售淡季，龐經(jīng)理動(dòng)員全體營(yíng)銷(xiāo)人員出點(diǎn)子，重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、劃分市場(chǎng)，但營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)幾個(gè)愿意站出來(lái)說(shuō)話。最后，龐經(jīng)理出臺(tái)了相應(yīng)政策：針對(duì)不同規(guī)格、劑型的產(chǎn)品做相應(yīng)調(diào)整，重新界定高低端市場(chǎng)。同時(shí)，細(xì)化市場(chǎng)，將大區(qū)劃分為小區(qū)，重新調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)人員職務(wù)，以大區(qū)經(jīng)理為例，大市場(chǎng)劃分為小市場(chǎng)，大區(qū)經(jīng)理改為辦事處主任等。

此政策引起一片嘩然，營(yíng)銷(xiāo)人員認(rèn)為此舉“換湯不換藥”。龐經(jīng)理的解釋是，企業(yè)要學(xué)習(xí)“冰激凌哲學(xué)”，即賣(mài)冰激凌應(yīng)該從冬天開(kāi)始，因?yàn)槎臼卿N(xiāo)售淡季，此時(shí)企業(yè)更應(yīng)在逆境中求生存，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化服務(wù)，開(kāi)拓市場(chǎng)，為夏季成功營(yíng)銷(xiāo)做好準(zhǔn)備。

但上述政策執(zhí)行起來(lái)并不順利，由于大范圍調(diào)整涉及客戶返利、營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬等問(wèn)題，有些營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)始動(dòng)起了腦筋。有銷(xiāo)售人員向龐經(jīng)理反映，龐經(jīng)理推給了相應(yīng)的大區(qū)經(jīng)理，要求嚴(yán)格按章辦事。事實(shí)上，大區(qū)經(jīng)理也在利益分配、人員調(diào)整方面存在諸多問(wèn)題。有營(yíng)銷(xiāo)人員感覺(jué)備受壓抑，他們私下討論：“權(quán)利如果不是用來(lái)提供方便的，那么一定是制造障礙的?！北M管如此，A藥企的大方向沒(méi)有變，改革基本順利完成。

此后，龐經(jīng)理針對(duì)低端市場(chǎng)開(kāi)展大范圍的促銷(xiāo)活動(dòng)，提出了“誘餌效應(yīng)”、“電梯效應(yīng)”等概念性的營(yíng)銷(xiāo)方案。所謂“誘餌效應(yīng)”就是采取“買(mǎi)就送”方案：a1感冒藥5元/盒，a2消炎藥6元/盒，同時(shí)進(jìn)2種藥，按每盒4元出貨。有銷(xiāo)售人員認(rèn)為，先前給終端客戶贈(zèng)送禮品、刺激商業(yè)公司返利比較穩(wěn)妥，但龐經(jīng)理不予理會(huì)。“電梯效應(yīng)”強(qiáng)調(diào)同行競(jìng)爭(zhēng)者太多，A藥企的銷(xiāo)售人員沒(méi)必要學(xué)習(xí)他們，自我約束為好，避免與同行產(chǎn)生摩擦的最好辦法就是“走自己的路，讓別人爬山去吧”。

龐經(jīng)理推出的系列方案，有的確有可取之處，有的執(zhí)行難度較大，銷(xiāo)售人員拖拖拉拉、靜觀事態(tài)發(fā)展。1年過(guò)去了，銷(xiāo)售量穩(wěn)中有升，這是企業(yè)不愿看到的，龐經(jīng)理解釋道：“營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新并非一朝一夕的事，需要慢慢來(lái)，尤其是高端市場(chǎng)，我們正聯(lián)合幾大醫(yī)藥網(wǎng)站推出合適的策略帶動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售?！?

雖然被冠以“概念大師”的稱謂，龐經(jīng)理仍馬不停蹄地在市場(chǎng)奔波，“苦勞”有目共睹，他的身先士卒也確實(shí)起了表率作用。此時(shí)，忽然傳來(lái)了龐經(jīng)理辭職的消息，導(dǎo)火索是與一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的經(jīng)理鬧矛盾。直到龐經(jīng)理離職1個(gè)多月，銷(xiāo)售人員才回過(guò)神來(lái)：龐經(jīng)理扔下一個(gè)不清不白的攤子徑自走了。

其實(shí)，早在前年底，企業(yè)就聽(tīng)到了關(guān)于龐經(jīng)理的一些不利傳聞。據(jù)稱，龐經(jīng)理以跳槽為職業(yè)，沒(méi)有在任何一家公司工作超過(guò)3年；擅長(zhǎng)演講，口才好，有本山大叔的“忽悠”功夫；不守信用，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)說(shuō)走就走。當(dāng)時(shí)，A藥企并不太在意，認(rèn)為合同對(duì)龐經(jīng)理有一定的約束力，況且“江湖中人誰(shuí)沒(méi)有幾段過(guò)去。”然而，此時(shí)，龐經(jīng)理卻義無(wú)反顧地走了。

隨后，這位“概念大師”的后遺癥逐漸顯露：低端市場(chǎng)的促銷(xiāo)活動(dòng)去年冬季仍按“誘餌效應(yīng)”執(zhí)行，已無(wú)力返回當(dāng)初的價(jià)格；高端市場(chǎng)有2個(gè)產(chǎn)品因?yàn)楦鼡Q規(guī)格和劑型，至今沒(méi)能啟動(dòng)市場(chǎng)，原先合作良好的幾個(gè)客戶因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者更換了規(guī)格和劑型，連先前的產(chǎn)品也放棄了。盡管龐經(jīng)理之前與幾大代理商簽訂了協(xié)議，貨也發(fā)出去了，但都還放在代理商的倉(cāng)庫(kù)里。

A藥企感慨道：“還是用自己人安全，起碼能負(fù)責(zé)工作?！眴⒂脙?nèi)部人員擔(dān)任新的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。目前，這位新上任的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理沒(méi)有大動(dòng)作，他擅長(zhǎng)管理而非營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)也認(rèn)可“營(yíng)銷(xiāo)更應(yīng)側(cè)重管理，所謂‘概念’不要也罷”。有營(yíng)銷(xiāo)人員感嘆道：“瞧這一年折騰的！”

[病因]戰(zhàn)略近視癥

A藥企的銷(xiāo)售以低端市場(chǎng)為主，說(shuō)白了就是“普藥打天下”，由外聘人員跑終端，自家的營(yíng)銷(xiāo)人員做管理和通渠道。這種模式延續(xù)多年，自家的營(yíng)銷(xiāo)人員也就成了各自地區(qū)的“山大王”。企業(yè)緩慢增長(zhǎng)的現(xiàn)狀成了“山大王”保住金飯碗的穩(wěn)定器，他們靠山吃山，誰(shuí)跟他們搶資源，他們就跟誰(shuí)拼命；同時(shí)發(fā)展越慢，山越穩(wěn)定，對(duì)他們也就越有利。因此，A藥企變革營(yíng)銷(xiāo)模式的最大阻力應(yīng)該來(lái)自這些“山大王”，這是第一個(gè)問(wèn)題。第二，由于銷(xiāo)售的最大部分由自家業(yè)務(wù)員把持，那么新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式如果把自家業(yè)務(wù)員給革倒了，銷(xiāo)售額就沒(méi)了。想要穩(wěn)中取勝，依賴絕大多數(shù)自家業(yè)務(wù)員，年增長(zhǎng)率超過(guò)30%是不太可能的。第三，A藥企內(nèi)部沒(méi)有達(dá)成一致意見(jiàn)，職業(yè)經(jīng)理人就上位了，上下一心是不可能的。以上是A藥企實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)變革必須解決的3個(gè)基本點(diǎn)，但卻被完全忽視了。

龐經(jīng)理喜歡描述遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景很好描述，可一旦別人信以為真，并把遠(yuǎn)景放進(jìn)了勞動(dòng)合同里，龐經(jīng)理就要為遠(yuǎn)景所累了，因?yàn)樗](méi)有建設(shè)遠(yuǎn)景的能力。而高增長(zhǎng)率目標(biāo)一旦壓肩，沒(méi)有建設(shè)遠(yuǎn)景能力的龐經(jīng)理也就漏洞百出，難以為繼了。龐經(jīng)理患有“戰(zhàn)略近視癥”，在還沒(méi)有看清A藥企現(xiàn)狀、條件、資源和歷史的情況下，就貿(mào)然下藥，而且招招出錯(cuò)，比如買(mǎi)送促銷(xiāo)一般發(fā)生在特定時(shí)機(jī)，延續(xù)時(shí)間較短，僅針對(duì)終端，配以強(qiáng)有力的促銷(xiāo)監(jiān)控，而不是像本案這樣大規(guī)模、長(zhǎng)時(shí)間地執(zhí)行。

[治則]啟用實(shí)效戰(zhàn)略

實(shí)效戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)或個(gè)人的現(xiàn)有條件和資源，合理判斷企業(yè)內(nèi)外部態(tài)勢(shì)和趨向，制訂出匹配企業(yè)現(xiàn)狀的合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)內(nèi)部資源的合理搭配以及相應(yīng)政策的有效執(zhí)行，提升企業(yè)品牌及銷(xiāo)售規(guī)模，讓企業(yè)規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)快速增長(zhǎng)。當(dāng)然，這種增長(zhǎng)應(yīng)該是有效增長(zhǎng)。

[治法]普藥和新藥并重

首先明確以下幾點(diǎn)：從以普藥為主的營(yíng)銷(xiāo)模式，轉(zhuǎn)變到普藥和新藥并重的營(yíng)銷(xiāo)模式；在普藥老品類中尋找新普藥，并將新普藥的銷(xiāo)售渠道逐步擴(kuò)展到醫(yī)院終端；在新藥中確定核心品種，重點(diǎn)醫(yī)院自營(yíng)樹(shù)樣板，然后分醫(yī)院終端個(gè)性化招商；適度增加品牌投放力度和頻次，塑造A藥企的整體品牌形象，帶動(dòng)老普藥品牌升級(jí)。

下面幾個(gè)目標(biāo)是必須的：

1.3年內(nèi)增長(zhǎng)100%，第1年增長(zhǎng)30%，第2年增長(zhǎng)50%，第3年增長(zhǎng)20%。

2.逐步在全國(guó)建立直營(yíng)辦事處，推行費(fèi)用預(yù)算制銷(xiāo)售組織模型，合并新藥和普藥銷(xiāo)售渠道。

3.3年內(nèi)引入2~3個(gè)新藥，其中最好有1個(gè)重磅炸彈級(jí)新藥。

以下幾個(gè)措施是要執(zhí)行的：

1.第1年內(nèi)銷(xiāo)售隊(duì)伍幾乎不動(dòng)，只進(jìn)行人員、渠道、終端優(yōu)化，推行銷(xiāo)售精細(xì)化、管理精細(xì)化、推廣精細(xì)化，保證銷(xiāo)售額穩(wěn)中有升，在優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)模式的情況下，得到大多數(shù)銷(xiāo)售人員的認(rèn)同和追隨。

2.確定1~2個(gè)核心品種，同時(shí)保證上量。

3.完善考核體系，做到制度上墻，榜樣上墻，業(yè)績(jī)上墻，公平公正，一目了然。

4.提拔優(yōu)秀或年輕的中堅(jiān)營(yíng)銷(xiāo)人員，確保人盡其才。

5.第2年將不適應(yīng)、不適合新模式的業(yè)務(wù)員堅(jiān)決調(diào)整出去，整合全國(guó)區(qū)域，至少在30%的地區(qū)建立省級(jí)辦事處，推行費(fèi)用預(yù)算制。

[結(jié)語(yǔ)]疑惑不如實(shí)踐

實(shí)效戰(zhàn)略永遠(yuǎn)不花哨，很實(shí)用。它是一種獨(dú)特的個(gè)性化戰(zhàn)略，一廠一策，一企一容，絕不重合；它還是一種實(shí)戰(zhàn)化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，每一個(gè)政策或措施都是對(duì)現(xiàn)狀的應(yīng)對(duì)和解決。

實(shí)效戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，也不簡(jiǎn)單。它要求決策者對(duì)企業(yè)了如指掌，要分析所有可能發(fā)生的態(tài)勢(shì)，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，要平衡各方利益，并保證將其捏合成一個(gè)整體，要有高遠(yuǎn)的理想，并能保持持續(xù)的創(chuàng)業(yè)熱情，要有解決一切問(wèn)題的決心，并實(shí)效地解決它們。

疑惑實(shí)效戰(zhàn)略，不如立刻實(shí)踐實(shí)效戰(zhàn)略！

來(lái)源：醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào) 作者：袁則紅 馬鑫良

　　版權(quán)及免責(zé)聲明：凡本網(wǎng)所屬版權(quán)作品，轉(zhuǎn)載時(shí)須獲得授權(quán)并注明來(lái)源“中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)”，違者本網(wǎng)將保留追究其相關(guān)法律責(zé)任的權(quán)力。凡轉(zhuǎn)載文章，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn)和立場(chǎng)。版權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系：010-65363056。

延伸閱讀