賽諾貝斯首發(fā)GaaS：“增長即服務” 重構企服價值，啟增長聯(lián)營新局

01 廢墟上的反思：中國SaaS的至暗時刻

2025年，中國企業(yè)級軟件市場正經(jīng)歷前所未有的寒冬。多家上市SaaS公司最新發(fā)布的業(yè)績預告顯示，行業(yè)性虧損仍在持續(xù)擴大，資本市場用“99%虧損”這一殘酷詞匯定義當前生態(tài)。某知名行業(yè)分析報告指出，頭部SaaS廠商平均銷售毛利率雖維持在55%左右，但銷售與研發(fā)費用率合計突破65%，盈利空間被徹底吞噬。

表面上看，這一切源于經(jīng)濟下行壓力：企業(yè)預算削減、投資謹慎、生存壓力劇增。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，盡管上半年GDP增長達5.3%，但背后是持續(xù)的量價背離——工業(yè)產(chǎn)出增長卻伴隨PPI連續(xù)33個月下滑，消費增長與CPI在通縮邊緣徘徊。制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)（PMI）從3月的50.5%高位跌至6月的榮枯線下方，企業(yè)賬款拖欠問題突出，產(chǎn)能利用率持續(xù)走低。

更深層的病灶卻在行業(yè)自身基因里。當企業(yè)市場總監(jiān)對SaaS銷售說：“我要的不是營銷自動化工具，而是下季度經(jīng)銷商線索增長30%”，而對方只能回應“我們的系統(tǒng)能幫您更高效管理客戶信息”時，供需之間的根本斷裂已經(jīng)顯露無遺。

02 診斷：為什么傳統(tǒng)SaaS在中國水土不服？

拆解中國SaaS的困局，可歸結為三個根深蒂固的“原罪”：

價值錯位：

傳統(tǒng)SaaS以軟件功能完備性為核心價值指標，而企業(yè)客戶的核心訴求是業(yè)務指標改善（KPI Improvement）。這種根本性錯位導致“賣家秀”與“買家秀”的永恒落差。當軟件使用率無法轉(zhuǎn)化為客戶營收增長（Revenue Growth），續(xù)費率崩塌成為必然。

責任割裂：

“銷售簽單-實施交付-客戶成功”的流水線作業(yè)，本質(zhì)是責任的分段外包。銷售對續(xù)費無責，實施對效果無責，客戶成功對增長無責。某行業(yè)報告顯示，中國SaaS企業(yè)跨部門協(xié)作成本占營收比高達15%，遠高于國際同行（<5%），這是責任割裂的直接代價。

成本癌變：

在價值傳遞低效的惡性循環(huán)中，獲客成本（CAC）畸形成長?！?025中國企服獲客成本白皮書》揭示：行業(yè)平均CAC已占首年合同金額（ACV）的130%，意味著每簽一單即產(chǎn)生結構性虧損。當客戶生命周期價值（CLTV）持續(xù)低于CAC，商業(yè)模式如同建立在流沙之上。

“企業(yè)購買鉆頭不是為了擁有鉆頭，而是需要墻上的孔。而在當下的中國，他們甚至不關心孔本身，只關心這個孔能否掛住承載業(yè)績的掛鉤。”賽諾貝斯科技制造BU總經(jīng)理李喆在內(nèi)部戰(zhàn)略會上的比喻，精準刺破了傳統(tǒng)SaaS的價值幻覺。

03 破局：GaaS——重構企服的價值坐標系

2025年1月24日，北京。在賽諾貝斯年終戰(zhàn)略閉門會上，一個全新的且顛覆式的理念被正式提出：GaaS（Growth-as-a-Service）。這不是簡單的概念創(chuàng)新，而是對企服本質(zhì)的重新定義：將交付物從“軟件功能”（Software Features）升維至“增長結果”（Growth Outcome）。

GaaS的三大范式革命：

① 價值錨點重構：從功能到結果

- 拋棄以模塊數(shù)量、API調(diào)用量為核心的舊指標體系

- 建立以客戶業(yè)務KPI達成度（如線索轉(zhuǎn)化率提升、銷售周期縮短、客戶流失率下降）為核心的新價值標尺

② 責任體系再造：從分段外包到全程共擔

- 打破銷售-實施-成功的職能壁壘，組建跨職能增長小組

- 服務商角色從“工具提供者”轉(zhuǎn)型為“增長責任共擔者”

③ 交易模式進化：從訂閱費到價值共享

- 基礎收費模型轉(zhuǎn)向“基礎服務費 + 增量價值分成”

- 將服務商收益與客戶業(yè)務增長深度綁定，構建利益共同體范式

GaaS的本質(zhì)，是將企服關系從“軟件租賃”升級為“增長聯(lián)營”。

04 GaaS的落地框架：業(yè)務場景的核心實施邏輯

盡管GaaS模式尚處早期探索階段，但其在Martech營銷領域的實施已顯現(xiàn)清晰邏輯路徑。賽諾貝斯基于初步實踐，提煉出GROWTH引擎框架：

G（Goal-Alignment）目標對齊體系

深度業(yè)務診斷：與客戶共同拆解核心業(yè)務瓶頸（如：線索轉(zhuǎn)化漏斗塌陷、大客戶續(xù)約率下滑、渠道協(xié)同效率低下）

量化增長契約：確立可測量、有時限、雙方認可的關鍵增長指標（如：“6個月內(nèi)將MQL-SQL轉(zhuǎn)化率從12%提升至20%”）

R（Realtime-Integration）實時整合基座

打破數(shù)據(jù)監(jiān)獄：無縫接入CRM、ERP、SCM、營銷自動化等系統(tǒng)，構建統(tǒng)一業(yè)務數(shù)據(jù)視圖

動態(tài)指標追蹤：建立實時增長的“儀表盤”與“預警雷達”（如：當重點客戶健康度評分驟降15%時自動觸發(fā)干預）

O（Orchestration）智能調(diào)度中樞

資源最優(yōu)配置：基于增長目標動態(tài)調(diào)度技術工具、運營團隊、行業(yè)專家資源

策略敏捷迭代：通過A/B測試快速驗證增長假設（如：測試不同觸達策略對KA客戶續(xù)約率的影響）

W（Workflow-Embedding）流程嵌入式服務

深度嵌入客戶業(yè)務流程：增長團隊與客戶銷售/市場部門協(xié)同作戰(zhàn)（如：共同設計客戶成功旅程觸點）

持續(xù)價值注入機制：建立月度業(yè)務復盤會、季度增長策略校準會制度

T（Technology-Stack）模塊化技術棧

可插拔能力組件：提供數(shù)據(jù)洞察引擎、預測模型、自動化工作流等即插即用模塊

無代碼配置界面：業(yè)務人員可直接配置增長實驗（如：自行調(diào)整客戶分層規(guī)則）

H（Human-AI Synergy）人機協(xié)同網(wǎng)絡

AI驅(qū)動決策：機器學習模型預判客戶流失風險、識別高潛力商機

專家智慧賦能：行業(yè)顧問提供戰(zhàn)略洞察，運營專家設計增長策略

該框架的核心在于：它不再關注“客戶是否使用了軟件”，而是聚焦“客戶是否達成了增長”。在業(yè)務場景中，這意味著服務商必須深度理解客戶的產(chǎn)業(yè)鏈位置、決策鏈條、競爭壁壘與價值主張——這遠超傳統(tǒng)SaaS的能力邊界。

05 挑戰(zhàn)與未來：一場需要行業(yè)共赴的遠征

GaaS絕非坦途，其面臨的核心挑戰(zhàn)構成“四重門”：

· 規(guī)模化悖論：深度定制服務與規(guī)?；瘮U張如何平衡？

· 能力鴻溝：同時精通技術、數(shù)據(jù)、垂直行業(yè)與增長策略的“增長工程師”極度稀缺。

· 信任機制：如何建立公平透明的效果評估體系？

· 風險管控：效果對賭可能引發(fā)服務商系統(tǒng)性風險。

但任何挑戰(zhàn)都不應該成為嘗試與創(chuàng)新的阻礙，只要大家目標一致，必定會商討出完備的解決方案。

GaaS不是賽諾貝斯閉門造車的產(chǎn)物，而是向行業(yè)發(fā)出的共建邀請。我們正主動尋求與三類伙伴開放合作：渴望突破增長瓶頸的先鋒企業(yè)、專注垂直場景的行業(yè)專家、以及掌握前沿技術的創(chuàng)新團隊。只有共同構建“增長即服務”的生態(tài)，才能穿越當前的市場迷霧。

賽諾貝斯創(chuàng)始人/CEO 張韜對GaaS的詮釋：它試圖將企服行業(yè)從“功能軍備競賽”的泥潭中拔出，重新錨定在客戶成功的終極坐標上。它的生命力不在于概念的精巧，而在于對商業(yè)本質(zhì)的回歸——所有企業(yè)服務的終點，都應是客戶的業(yè)務增長。

這場由賽諾貝斯率先發(fā)起的實驗，其結果或許需要數(shù)年驗證，但方向已然清晰：當企服行業(yè)敢于與客戶同坐一條船、共擔風浪時，新的航道就在眼前。

　　轉(zhuǎn)自：中國網(wǎng)

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