上海家化葛文耀：國企沒有激勵不足以吸引人才

　　上海家化（600315）董事長葛文耀用28年時間打造出一家明星公司，但是他覺得自己和中國時尚產(chǎn)業(yè)依舊是活力“少年”。

　　葛文耀清楚記得1985年3月28號那一天——他來到上海家化的第一天。如今，從任職家化廠廠長到現(xiàn)在的上市公司董事長，這場奮戰(zhàn)已整整拼搏了28年。

　　“我要帶領(lǐng)家化完成一百個億的銷售額，再把海鷗表打造成中國第一奢侈品品牌！同時，我還會在上海時尚產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會為中國的時尚產(chǎn)業(yè)打個基礎(chǔ)。”在中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正在轉(zhuǎn)型和變革的當下，他有著三樁心愿，對《環(huán)球企業(yè)家》一一細 說。

　　若與葛文耀對話，你會驚訝于他對于公司數(shù)據(jù)的熟悉程度，從各個子品牌的銷售額，到28年前公司的所得稅、增值稅和毛利率，他都爛熟于心。他慣于用數(shù)據(jù)說明問題，在講述國資改革、股權(quán)激勵時也同樣如此。他反對在國企中搞人際關(guān)系，認為要把95％的主要精力放在業(yè)務(wù)上，只要業(yè)務(wù)做好了，那人際關(guān)系往往也就理順 了。

　　百億不是夢

　　回溯家化發(fā)展史，上世紀九十年代家化曾三次被政府干預(yù)，阻礙了家化的健康發(fā)展，并失去了搶占市場的先機。在葛文耀的定義中，2002年最為困難，經(jīng)過之后兩年的艱難調(diào)整，2005年，家化開始恢復(fù)業(yè)務(wù)增長。之后，家化便進入了高速發(fā)展期，年均銷售額增速超過17％，年均利潤增速在45％左右，遠遠超過市場平均水平?！岸嬲谋l(fā)則始于去年?！备鹞囊f。

　　數(shù)據(jù)顯示，2012年家化凈利潤超6億元，同比增長70％；所有品牌的營業(yè)收入均實現(xiàn)兩位數(shù)增長；而電子商務(wù)渠道銷售收入與同期相比翻了兩倍之多。股價也一路飆升，在大盤走低的情形下逆勢而上，成為了真正意義上的“大牛股”。

　　葛文耀則認為，這種爆發(fā)式增長源于去年開始企業(yè)體制和機制更加健康良好，股權(quán)激勵等有利于企業(yè)發(fā)展的舉動使品牌戰(zhàn)略更加清晰，更加符合市場規(guī)律。2012年，家化的銷售額大幅增加，而庫存還減少了80％，應(yīng)收款和票據(jù)也下降了4％，照理說企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得非常有聲有色，但他本人仍覺得未來上升的空間還很大?！敖裉熘形绻菊匍_內(nèi)部會議，定下未來要做到一百億的銷售收入目標。但外面有聲音說，家化其實能做到兩百億，對此我不敢打保票，怕別人覺得我是在炒作?！彼f，“未來五年可能都不會向銀行貸款，公司目前現(xiàn)金流非常好，有18億元的現(xiàn)金?！?/p>

　　葛本人對未來很是樂觀。他透露，佰草集品牌的重磅明星新產(chǎn)品“太極丹”將在年中上市，預(yù)計將為公司的銷售業(yè)績作出較大貢獻。而在歐洲市場，下半年家化也將開辟一個新的零售渠道?！按送?，不少歐洲合作伙伴還覺得雙妹也有合作價值?！备鹞囊f。除了公司的自有業(yè)務(wù)拓展外，他還在物色著海外市場的品牌收購，標準有兩個：一、產(chǎn)品的市場表現(xiàn)較好；二，產(chǎn)品在國內(nèi)有發(fā)展前景和機會，而且品類是家化目前所缺乏的：“這樣就能夠幫助家化豐富產(chǎn)品線，擴大影響力?！?/p>

　　家化的爆發(fā)式增長，一定程度上得益于2011年公司的國有股權(quán)改制，談到這個老生常談的話題，葛文耀顯然還有很多話要說。

　　回憶起近三十年的發(fā)展路，葛文耀覺得家化發(fā)展最快的是在1985年到1990年這一階段?！拔业郊一瘯r，正好中國的改革開放剛起步，因此我較早地理解了市場經(jīng)濟。這么多年過去了，我還是相信經(jīng)濟改革的方向就是國家要允許企業(yè)有自己的利益。企業(yè)是市場經(jīng)濟的細胞，細胞不健康，又怎能保證經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展呢？”

　　怎么才能讓企業(yè)擁有自己的利益？在國企領(lǐng)域，國資企業(yè)經(jīng)營者去行政化、對競爭性行業(yè)的國企充分授權(quán)并給予國民待遇、國企上市公司按公司法管理，這是葛文耀在家化呆了28年后總結(jié)出的三大解決方案，他認為這對國企體制改革、提升企業(yè)機制有很大作用：“有關(guān)部門要拿出國資改革的決心?！?/p>

　　除了以上這三條方案外，葛文耀說另外兩方面他也有很深的體會——黨政關(guān)系和腐敗問題，這兩個問題不解決好，國企就不能從根本上實現(xiàn)發(fā)展。關(guān)于前者，他推崇上海的雙向兼職，即董事長兼黨委書記制度；而后者，公司就要利用制度防腐?。骸拔覀児居?00多人有采購權(quán)，而采購額度在1000萬元以上的高管有30多人，這些人是公司重點教育的對象。家化沒有把這看成是廉政建設(shè)，而把它當做是公司日常管理中最重要的一部分?！绷型陻?shù)據(jù)他總結(jié)道。

　　“國有企業(yè)基本沒有激勵，即時有也受限太多，不足以吸引人才?！比瞬诺膮T乏在葛文耀看來也是國企發(fā)展的瓶頸：“因國企機制受限，過去家化人才流失現(xiàn)象時有發(fā)生，而現(xiàn)在脫離國資系統(tǒng)后，我們完善了激勵機制，今年家化成功實施了期權(quán)激勵，有效降低了人才流失率，相反最近還從外企挖了十幾個科研人才過來?！蹦壳?，家化工人的比例由48％降低到17％，70％以上的員工是大專及以上學(xué)歷，30歲以下員工的比例占30％，研發(fā)和營銷人員占40％以上，人均銷售額350多萬元，按照葛文耀的話來說，公司的人才團隊結(jié)構(gòu)非常好。

　　跟外資PK

　　盡管家化在國內(nèi)面對著寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅和雅詩蘭黛等外資企業(yè)的直接競爭，但也分得了份額不小的數(shù)杯羹。

　　葛文耀承認，中國品牌和產(chǎn)品和外資相比仍有差距，但也存有一定優(yōu)勢：“首先，我們決策快，外資作重大決策時需要通過全球總部來判斷，因此我們能比對手搶得市場先機，并及時糾正一些錯誤；其次，作為一家中國本土企業(yè)，我們比對手更加了解消費者的需求；第三，在費用使用方面，我們有著嚴格的制度，相較于外資廣告的狂轟濫炸，我們更加注重投入產(chǎn)出比?！?/p>

　　在渠道經(jīng)營方面，葛文耀并不擔心，中國市場渠道多元化程度高，外資與本土企業(yè)各有優(yōu)勢。在三四線城市渠道，家化比外資更具天時地利；而在一二線城市，家化往往采取“曲線救國”的策略：“如佰草集的渠道拓展一開始阻力非常，沒有一家商場愿意接納我們，因此，我們就先從自營專賣店做起，做到一定銷售業(yè)績后，商場渠道商給予肯定，佰草集才開始發(fā)力專柜渠道，而之后，品牌又發(fā)展了加盟、代理、經(jīng)銷等多種渠道模式，并于2008年借力絲芙蘭，成功進駐歐洲市場?！?/p>

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