任正非：一江春水向東流

　　今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權，發(fā)揮全體的積極性。

　　面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。

　　千古興亡多少事，一江春水向東流。

　　我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領悟到，個人才是歷史長河中最渺小的這一人生真諦。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年、所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制，僅憑著自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然在今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

　　在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長們”自由發(fā)揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會。。。。。。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系有關，他們被提拔少，責任也在我。也許是我無能、傻才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢？相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

　　到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？從此，開始形成所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

　　公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀？那時，要出來多少文件才能指導、約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了社會上那些承受不了的高管為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校到軍隊，都沒有做過有行政權力的官，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間摸著石頭過河，險些被水淹死。

　　2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們在茫茫黑暗中點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

　　大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMTExecutiveManagementTeam，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中就在這幾年削平了。

　　經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各業(yè)務集團、區(qū)域，以推動擴張合理進行。這比將公司的成功系于一人、敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重難以解決。

　　我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大，為祖國、世界作出一點貢獻，20多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著、“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。

　　作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環(huán)境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。我們無法準確預測未來，但仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪從未因災難改進過，過高的杠桿比推動經濟的泡沫化，而泡沫總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。經濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？在我們行駛的航船上，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理的組織結構及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

　　千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。

　　本文為華為技術有限公司總裁任正非內部撰文，現(xiàn)授權本刊發(fā)表，有刪節(jié)

來源：中國經濟和信息化

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