企業(yè)文化向國(guó)際邁進(jìn) 聯(lián)想集團(tuán)蓄勢(shì)待發(fā)

　　近幾年，作為聯(lián)想控股旗下的一員，聯(lián)想集團(tuán)在IT行業(yè)不斷發(fā)展與進(jìn)步，并且成功并購(gòu)多家電腦企業(yè)，立志把并購(gòu)的道路推向國(guó)際化。這一計(jì)劃從2000年就已開(kāi)始，但真正大跨步的邁進(jìn)是在2005年收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)部以后。

　　收購(gòu)?fù)瓿珊?，由?dāng)時(shí)的聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶帶隊(duì)，到各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)面見(jiàn)主管，介紹自己的文化風(fēng)格和對(duì)該市場(chǎng)的態(tài)度，希望以此保留住原本核心高層。接下來(lái)就是對(duì)高層管理人員的薪酬進(jìn)行一系列調(diào)整，以及職位繁體的對(duì)接。將之前本土化的薪酬與全球接軌，讓業(yè)務(wù)體系、獎(jiǎng)懲機(jī)制統(tǒng)一，并充分任用了IBM業(yè)務(wù)線當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的管理人員，這也是聯(lián)想企業(yè)文化新體系的形成。

　　文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，每個(gè)企業(yè)都有自己的文化體系，而并購(gòu)公司，最重要的就是把每個(gè)企業(yè)的文化融合為一體。聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，成就了非凡的今天。不僅如此，文化體系對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著到至關(guān)重要的作用。柳傳志后來(lái)對(duì)此總結(jié)：聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)主要變化是內(nèi)部文化的回歸，有主人翁精神，并推行“說(shuō)到做到”的文化。

　　在沒(méi)并購(gòu)IBM以前，聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)有一套完善的管理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，由于并購(gòu)重組，企業(yè)的管理要重新調(diào)整才能讓各公司的管理完美融合。從2000年計(jì)劃走向國(guó)際化開(kāi)始至今，聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)的文化經(jīng)歷了3個(gè)重要時(shí)期：2001~2005年，是其多元化時(shí)期；2005~2008年，收購(gòu)了IBM pc業(yè)務(wù)，開(kāi)始面對(duì)全球市場(chǎng)；2008~2010年，柳傳志和楊元慶回歸聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)，在融合的基礎(chǔ)上，再發(fā)揚(yáng)其根文化。這三個(gè)時(shí)期，也是聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略穩(wěn)步向前邁進(jìn)的一個(gè)推動(dòng)。

　　另外，落地文化的實(shí)施，讓聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)文化有了更大一步的前進(jìn)。在其文化落地方面主要有4個(gè)方法：1.統(tǒng)一思想；2.宣傳貫徹；3.管理者以身作則；4.在管理流程和考核中體現(xiàn)。其中“以身作則”是聯(lián)想自從1984年創(chuàng)業(yè)以來(lái)的傳統(tǒng)。這些方法的有效實(shí)施，讓聯(lián)想控股旗下聯(lián)想集團(tuán)有了更完善的文化體系，這對(duì)其發(fā)展有著很深刻的影響，走到國(guó)際化的步伐從而更加快捷。

來(lái)源：千龍網(wǎng)

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