記者12日從國家發(fā)改委獲悉，發(fā)改委發(fā)文指出，將繼續(xù)落實黨中央、國務(wù)院決策部署，按照《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》和《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》要求，支持民資外資通過出資入股、收購股權(quán)、認購可轉(zhuǎn)債、股權(quán)置換等多種方式，參與中央、地方各級國有企業(yè)改制重組或國有控股上市公司增資擴股以及企業(yè)經(jīng)營管理，進一步健全規(guī)范各類資本的退出機制，完善改革配套政策，確保各類資本自由進入、無障礙退出，更大力度、更深層次推進混合所有制改革，實現(xiàn)各類所有制資本共贏發(fā)展。
（圖片來源：互聯(lián)網(wǎng)） 發(fā)改委表示，截至目前，國家發(fā)展改革委、國務(wù)院國資委已推出三批混合所有制改革試點示范項目，涵蓋了中央企業(yè)和部分地方國企，實現(xiàn)了電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等七大重要領(lǐng)域全覆蓋，并延伸到國有經(jīng)濟較為集中的一些重要行業(yè)。在試點示范項目之外，也有不少國有企業(yè)主動作為，精心謀劃，有計劃、有步驟地引入具有戰(zhàn)略協(xié)同性的民營資本和外資，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，提高治理能力。通過各種不同所有制資本的實質(zhì)性混合，非公有資本在混合所有制改革企業(yè)中的“催化劑”作用得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生了體制機制融合互促的“化學(xué)反應(yīng)”，實現(xiàn)了資本“形混”和制度“神混”的統(tǒng)一。
一是企業(yè)法人治理進一步完善。通過產(chǎn)權(quán)和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴股、上市公司增發(fā)、投資組建新公司等多種方式，民營資本、外資等作為戰(zhàn)略投資、產(chǎn)業(yè)投資進入國有企業(yè)，有效解決了過去國有股“一股獨大”的問題。股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶動治理結(jié)構(gòu)更加有效制衡、規(guī)范運轉(zhuǎn)，進而帶動企業(yè)管理理念、運營機制、企業(yè)文化等各領(lǐng)域深刻轉(zhuǎn)變，為公司科學(xué)治理、高效決策創(chuàng)造了條件。
比如，作為第一批混合所有制改革試點企業(yè)的東航物流，成功引入了諸如普洛斯、德邦快遞等外資和民營資本，普洛斯、德邦快遞等外資和中高級管理人員、核心業(yè)務(wù)骨干等員工持股比例達到25%，外資、民資股東分別推薦一名董事進入董事會，企業(yè)迅速完成授權(quán)管理、行政議事、分類考核等內(nèi)部機制改革，并與民資及外資股東實現(xiàn)了戰(zhàn)略資源的有效鏈接，通過整合利用資源、創(chuàng)新合作模式等方式，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及高效協(xié)作，打通了航空物流全產(chǎn)業(yè)鏈，提升了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合能力、經(jīng)營能力和可持續(xù)發(fā)展能力。2017年，完成營業(yè)收入77.51億元，較2016年同期增長31.7%，利潤總額增長72.8%，凈資產(chǎn)回報率53.25%，遠高于世界一流航空物流企業(yè)15%凈資產(chǎn)回報率的平均水平。
二是企業(yè)激勵約束機制進一步健全。通過“引資本”促進“轉(zhuǎn)機制”，混合所有制企業(yè)在完善市場化激勵約束機制方面進行了富有成效的多樣化探索，積累了豐富的實踐經(jīng)驗。市場化選人用人制度日趨完善，職業(yè)經(jīng)理人制度、高級管理人員社會化選聘制度等為企業(yè)源源不斷輸送高質(zhì)量人力資本。按勞分配、按要素分配、按貢獻分配取代了曾經(jīng)的平均主義“大鍋飯”，公開透明的員工晉升、流動和退出機制充分調(diào)動了員工的積極性與創(chuàng)造力，員工能進能出、管理人員能上能下、薪酬能增能減的目標(biāo)得以實現(xiàn)?；旌纤兄破髽I(yè)還通過績效薪酬、彈性薪酬、員工持股、模擬股份制等激勵約束機制，最大限度地喚醒沉睡的人力資本，實現(xiàn)激勵相容，打造資本所有者與勞動者利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的責(zé)任共同體，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力與動力。
比如，第二批混合所有制試點企業(yè)中國聯(lián)通，共引入包括騰訊、百度、阿里、京東等民資在內(nèi)的14家戰(zhàn)略投資者，聯(lián)通集團持股比例由62.7%降至36.7%。隨著非公有資本的進入，中國聯(lián)通自上而下開展瘦身健體和精簡機構(gòu)，集團公司管理職能人員編制減少51.3%，31個省級分公司壓減機構(gòu)205個，集團二級機構(gòu)正副職退出14人，省級分公司中層干部受聘平均退出率15%，實現(xiàn)了組織扁平高效、資源內(nèi)耗大幅減少。同時，中國聯(lián)通向7800余名核心員工授予占總股比2.7%的限制性股票，實現(xiàn)了核心骨干人員的穩(wěn)定，調(diào)動了最核心要素的積極性。
三是企業(yè)核心競爭力進一步增強。通過撬動數(shù)量可觀的優(yōu)質(zhì)非公有資本，引入產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈的戰(zhàn)略協(xié)同力量和升級要素，有機融合國有資本的規(guī)模、技術(shù)優(yōu)勢和民資、外資的創(chuàng)新能力、管理優(yōu)勢，混合所有制改革實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)效益和勞動生產(chǎn)率的大幅提升，增強了企業(yè)的核心競爭力，為打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)探索出了成功的路徑。
比如，分步驟推進混合所有制改革的中信集團，2011年以集團90%以上的核心資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立中信股份，2014年通過借殼集團旗下公司中信泰富實現(xiàn)在香港上市，同時引入包括淡馬錫、泰國正大集團、卡塔爾投資局等境外機構(gòu)和騰訊、泛海、雅戈爾等國內(nèi)知名民營企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者；2015年，中信股份繼續(xù)向泰國正大集團、雅戈爾進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，繼續(xù)擴大戰(zhàn)略投資者股比，深化混合所有制改革，持續(xù)完善多元制衡的公司治理機制，實現(xiàn)了與戰(zhàn)略投資者在金融、制造、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等多領(lǐng)域的協(xié)同共贏，提升了中信的品牌價值和核心競爭力，成為國有企業(yè)混合所有制改革成功的典范。
轉(zhuǎn)自：中國證券網(wǎng)
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