傳統(tǒng)制造企業(yè)變革 并非拆大做小

今年以來，可以看到很多大型傳統(tǒng)制造企業(yè)的轉型路徑和方向日益清晰。其中，營收已經超過2000億元的海爾集團，通過拆大做小，將海爾集團變身為投資驅動平臺，按照小微主、平臺主和創(chuàng)客三大方向將一個集團拆分成幾百個平臺。同樣，作為全球最大的PC制造商聯(lián)想集團，則另起爐灶打造了一個神奇工場平臺，開始孵化各種創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新項目，并推出了智能路由、空氣凈化器以及智能家居套裝等產品，由此在現(xiàn)有的電腦、服務器、手機、電視等傳統(tǒng)業(yè)務之外，布局新的創(chuàng)業(yè)項目。

同樣，寶鋼、武鋼等一大批傳統(tǒng)制造企業(yè)，近年來面對互聯(lián)網浪潮的沖擊，要么是直接在企業(yè)內部成立創(chuàng)新驅動平臺，孵化和培養(yǎng)一些新的創(chuàng)業(yè)項目；要么是直接另起爐灶投資一些與企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務沒有關聯(lián)的新領域，從而通過新業(yè)務的發(fā)展謀求增長的動力。似乎很多人認為，在這一輪傳統(tǒng)制造企業(yè)變革過程中就是要拆大做小，通過一系列創(chuàng)新小項目的孵化，為企業(yè)在互聯(lián)網時代發(fā)展尋找和探索更多的創(chuàng)新驅動力。同時解決長期以來大企業(yè)創(chuàng)新和變革過程中存在的“大企業(yè)病、決策效率低下、反應速度慢”等弊端。

然而事實情況并非如此。對于當前大量傳統(tǒng)制造企業(yè)巨頭來說，拆大做小只是手段而非目的。必須要看到是，當前一系列已浮出水面的傳統(tǒng)大企業(yè)轉型，在大平臺之外重建并孵化新的項目和平臺，其初衷并不是真正依靠這些小的創(chuàng)新項目獲得企業(yè)經營規(guī)模和利潤上的增長和支持。

同阿里、百度、騰訊、小米等互聯(lián)網企業(yè)相比，大量傳統(tǒng)制造企業(yè)的軟肋便是天天在跟用戶打交道，卻不知道用戶的需要到底在哪里。長期以來形成的“以產定銷”以及“大規(guī)模制造和低成本分銷”，面對當前互聯(lián)網企業(yè)的“以銷定產”、“按需生產”在競爭時缺乏優(yōu)勢。最終沒有將制造優(yōu)勢快速在互聯(lián)網時代轉化為市場競爭優(yōu)勢，反而成為身上背負的“巨大包袱”。

其實對于當前眾多傳統(tǒng)制造企業(yè)，只是希望通過拆大做小途徑，一方面布局一些傳統(tǒng)企業(yè)平臺和管理組織架構下無法建立和實施的創(chuàng)新項目，希望可以通過“播下一顆顆種子”實現(xiàn)在傳統(tǒng)產業(yè)建立新的希望。另一方面則是要通過這些創(chuàng)新項目和平臺，重新梳理和打通與市場及用戶的交互關系，建立企業(yè)在互聯(lián)網時代更加快速了解、熟悉和掌握用戶需求變化方向和趨勢的模式，從而實現(xiàn)將企業(yè)的技術創(chuàng)新和產品研發(fā)與用戶需求的無縫對接，找到真正屬于傳統(tǒng)制造企業(yè)的用戶，從過去的“一錘子買賣”向“持續(xù)性交易”變革。

所以，無論是海爾還是聯(lián)想，進行一系列產業(yè)擴張、產品創(chuàng)新以及服務內容創(chuàng)新，看上去與傳統(tǒng)的業(yè)務體系沒有太直接的關聯(lián)，但其初衷和方向還是圍繞“滿足用戶需求”的快速變化，推動用戶生活水平的顯著提升，不斷進行與用戶“吃喝玩樂”相關聯(lián)的產品開發(fā)和產業(yè)布局。

由此也讓人們更加清晰地了解到，面對一個傳統(tǒng)舊時代的結束，一個互聯(lián)網新時代的開始，核心目的就是要更好地了解和掌握不同時期的消費需求，并完成從被動的響應需求向主動的滿足需求變化。因而拆大變小只是道路并非目標。對于當前的眾多傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，雖然還沒有真正找到快速引爆和引領行業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)道路，但是已經鎖定了整個產業(yè)變革的方向，那就是不斷捕獲用戶的需求并將這一需求進行持續(xù)發(fā)酵和升級，從而更好的實現(xiàn)在時代變換過程中的領跑。

來源：中國企業(yè)報

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